pmp投标文件

pmp是什么
PMP英文全称Project Management Professional，指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会(Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。PMP进入中国时间早，基于系统项目管理的框架体系，是项目管理领域的基本要求。这个证书知名度很高，可以说是项目管理行业的金字招牌。在很多大厂、跨国企业，PMP证书已经是项目经理岗位的必备条件了，在很多重大招投标项目中，项目经理的PMP证书更是硬性要求。【测一测是否符合PMP报考条件】
想了解PMP就来慧翔天地。慧翔天地，作为一家以管理培训和管理咨询为主要业务的公司，一直以高标准来要求自己，引入先进的管理理念和规范，树立崇高的愿景和厚重的使命感。以专业、诚信的精神为客户提供优质的培训服务。追求卓越、严谨治学、精益求精、不断进取是我们的努力方向。卓而不凡的服务品质一直是追求的目标；高水准的课程设计、丰富的师资资源和专业周到的教务服务，是慧翔天地成功的基石。
PMP-项目采购管理
一、规划采购管理（规划过程组）：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
作用：确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
输入：
1. 项目章程；
2. 商业文件：商业论证，效益管理计划；
3. 项目管理计划：范围管理计划，质量管理计划，资源管理计划，范围基准；
4. 项目文件：里程碑清单，项目团队派工单，需求文件，需求跟踪矩阵，资源需求，风险登记册，相关方登记册；
5. 组织过程资产：预先批准的卖方清单，正式的采购政策、程序和指南，合同类型；
工具与技术：
1. 数据分析-自制或外购分析；
2. 数据收集：市场调研；
3. 供方选择分析；
4. 会议；
输出：
1. 采购管理计划：包含要在采购过程中开展的各种活动；
2. 采购策略：如果决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括项目交付方法、具有法律约束力的 协议类型、如何在采购阶段推动采购进展；
3. 招标文件；
4. 采购工作说明书（SOW）；
5. 自制或外购决策；
6. 独立成本估算；
7. 供方选择标准；
8. 组织过程资产更新；
合同：
1. 总价合同：此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。适用于：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。
1）固定总价合同(FFP)：是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同。
2）总价加激励费用合同(FPIF)：允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给与相关的财务奖励(通常取决于 卖方的成本、进度或技术绩效)。在FPIF合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。
3）总价加经济价格调整合同(FPEPA)：适用于:卖方履约期将跨越几年；将以不同货币支付价款。 允许根据条件变化(如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
2. 成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖 方的利润。适用于:工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
1）成本加固定费用合同(CPFF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。
2）成本加激励费用(CPIF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
3）成本加奖励费用(CPAF) ：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的 绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用。
3. 工料合同(T&M，时间和手段合同) ：兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。适用于:在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
二、实施采购（执行过程组）：是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
作用:选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。
本过程最后的成果是签订的协议，包括正式合同。
输入：
1. 采购文档：招标文件，采购工作说明书，独立成本估算，供方选择标准；
2. 卖方建议书；
工具与技术：
1. 广告；
2. 投标人会议；
3. 数据分析：建议书评估，加权系统，筛选系统；
4. 人际关系与团队技能：采购谈判；
输出：
1. 选定的买方；
2. 协议；
三、控制采购（监控过程组）：是管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
输入：
1. 协议；
2. 采购文档；
3. 批准的变更请求；
工具与技术：
1. 索赔管理：有争议的变更也称为索赔、争议或诉求；索赔和争议的处理顺序:
1、谈判
2、ADR(替代争议解决方法)
3、起诉。
2. 数据分析：绩效审查，挣值分析（EVA），趋势分析；
3. 检查；
4. 审计：采购审计是甲方对自己整个采购过程的审计；
输出：
1. 采购关闭；
如何制作投标文件？
首先应认真阅读招标文件
1 招标文件的投标人须知部分是针对招标程序，开标评标程序和投标注意事项的说明
2 项目需求部分重点说明招标内容和范围，要求等，是分析的重点
3 投标文件格式， 不用解释
4 合同条款，参看主要条款，要分析商务条件，做生意的人对此敏感
5 评标办法，重要，详细看看得分点，有针对性的采取应标策略。
（后面附的其他网友建议算是从另外的角度回答这个问题，粘贴给你，当做参考
依据招标文件中规定的投标文件格式制作，比如要求的投标文件正副本数，商务技术综合部分如何装订，是分开还是合并，封面签字盖章要求、内容签字盖章要求、标书密封要求、原件是否验证及如何装订、密封等等格式及制作要求
内容上依据招标文件要求的格式和顺序制作，不要缺项、多项、改变招标文件格式
技术部分以及综合部分由投标单位针对投标工程编写或添加相应符合内容，商务报价部分要注意报价统一，不出现多个报价，关键部分加盖造价人员印章
全部制作完成后，对照招标文件中所有废标条款对投标文件进行比对，对所有因非报价以外因素可能导致废标的情况进行修改
另外，排除投标单位客观因素，用心、认真的态度是做好投标文件的关键）
如何写投标文件？
投标文件具体构成可以分为以下几个部分：

1、开标用资料
开标一览表、投标保证金和相关银行信息。

2、标书技术部分
投标文件的技术部分通常由技术附件和技术偏离表两部分组成。技术附件根据招标文件技术部分的要求，分为六个附件，十二个附件或十五个附件等三种。

3、商务部分
分项价格、投标人业绩、商务偏离表、资格证明文件等。

PMP 主要概念与知识
项目组合：一组可以互不关联的项目，站在组织战略的角度考虑优先级排序

项目集：一组相互关联的项目，能获得分开管理无来自法获得的收益

项目：有时间限制室处密降述稳（临时性），有独特的产品、服务或成果

运营行胡：重复性，利用项目成果生成效益

组织教育结构类型：

（1）有机或简约型：权利高度集中于老板，没有层级，没有职能部门

（2）职能型：有严格的层级

（3）事业肥转兴县胞代皮部型：每个事业部相当于独立的组织

（4）矩阵型：强、弱、均衡三种，强矩阵有专职简呀值歌笔刑情争变旧项目经理，均衡，弱为兼职项目经理，权利较低

（5）项目型：项目经理权利高

（6）虚拟型：远程办公

（7）混合型：混合方式

（8）PMO：项目管理办公室型

PMO第逐危死初各款类型：

（1）支持型：提供支持，咨询，帮助的职能

（2）控制型：部看历置圆威调汽分控制项目

（3）指令迅源型：全权控制项目

事业环境因素：不可操控的环境，带什么什么系统的一般为事业环境因素

组织过弱击策育程资产：组织内外程序、模版这些食输绍线乱应给带，带什么什么程序的一般为组织过程资产

开发生命周期：

（1）预测型：传统的开发方式

（2）增量型：逐步加末超源困促功能

（3）迭代型：逐步完善功能，每一次迭代将更完善

（4）适应型：敏捷，迭代菜逐调互好状更风宁黑+增量

（5）混合出缺争谁法力省盾型：预测+适应

项目经理人才三角：（1）技验才民把职本察相找收术项目管理（2）领导力（汽毫良剂广题将答关推3）战略与商务

1.启动过程组 2个过程

（1）制定项目章程（2）识别相为亚称求州保格经万关方

2.规划过程组 24个过程

（1）规划范围管理（2）规划进度管理（3）规划成本管理（4）规划质量管理（5）规划资源管理

（6）规划沟通管理（7）规划风险管理（8）规划采购象光磁冲质台宗机积球损管理（9）规划相关具苗功交方参与（10）制定项目管理计划

（11）收军唱迅话呼此即集需求（12）定义范围（13）创建WBS（14）定义活动（15）尺带芦排列活动顺序（16）估算活动持续时间

（17）估算活动资源（18）制定进度计划（19）估算成本（20）制定预算（21）识别风险

（22）实施定性风险分析（23）实施定量风险分析（24）规划风险应对

3.执行过程组 10个过程

（1）指导与管理项目工作（2）管理项目知识（3）获取资源（4）管理团队（5）建设团队

（6）管理沟通（7）管理相关方参与（8）管理质量（9）实施风险应对（10）管理采购

4.监控过程组 12个过程

（1）监控项目工作（2）监督风险（3）实施整体变更控制（4）控制范围（5）控制进度（6）控制成本

（7）控制质量（8）监督沟通（9）监督相关方参与（10）控制资源（11）控制采购（12）确认范围

5.收尾过程组 1个过程

（1）结束项目或阶段

1.项目整合管理 7个过程

项目经理对整合负有主要责任，可以说项目管理主要就是做整合

（1）制定项目章程

主要就是发起人宣布项目开始，指派项目经理，授权项目经理完成项目工作，相当于手里的尚方宝剑

主要的输入：商业文件、商业论证、效益管理计划、协议（合同）

启动会议：Initiating Meeting ,注意与开工会议Kick-off Meeting区分

（2）制定项目管理计划

包括各分项管理计划+需求管理计划+三大基准，整合成的综合项目管理计划

（3）指导与管理项目工作

（4）管理项目知识

分为显性知识和隐性知识，显性知识主要靠信息管理，说白了写文档；隐性知识主要靠分享靠氛围

（5）监控项目工作

（6）实施整体变更控制

主要走变更流程，提变更->分析影响->是否影响基准->变更控制委员会CCB批->紧急情况也可项目经理先批->跟踪变更->记录经验教训

（7）结束项目或阶段

2.项目范围管理

保证项目只做范围内的工作，避免陵带范围蔓延、范围镀金。

（1）规划范围管理

就是章程商业文件这些作为输入，最后输出指导性，程序性的范围管理计划和需求管理计划

（2）收集需求

主要输出需求文件、需求跟踪矩阵，实体性的文件

主要运用的工具

（3）定义范围

输出范围说明书，划定项目边界

（4）创建WBS

根据范围说明书，创建WBS，WBS词典，这三个一起作为范围基准，报领导客户审批，达成一致

工作包：名词，最小分解结构。

控制账户：上层控制的节点

规划包：只有名词，没有具体的规划，以后慢慢明细

（5）确认范围

就是验收，从控制质量过程来的核实的可交付成果，验收过了就输出验收的可交付成果，没过就提变更，总结经验教训

（6）控制范围

3.项目进度管理

（1）规划进度管理

（2）定义活动

输出活动清单、活动属性、里程碑清单这些

（3）排列活动顺序

输出项目进度网络图，确定逻辑关系

有几种画图方式：紧前关系绘图、箭线法、条件法（可以有回路）

（4）估算活动持续时间

估算时间，通过自下而上啊，类比啊，三点估算啊，来算时间算概率算区间

贝塔分布、三角分布、标准差、方差。

正态分布，区间为1-3个标准差，68.26%、95.46%、99.73%

（5）制定进度计划

输出进度基准，上报审批

德尔菲法，决策技术，达成一致，速度较慢，多轮循环

（6）控制进度

看关键路径、做进度压缩，预测进度，把控进度。

提前量、滞后量、总浮动时间、自由浮动时间（不影响紧后活动最早开始）

资源优化：资源平衡（影响关键路径）、资源平滑

4.项目成本管理

现值、净现值、投资回收期、投资回报率、内部报酬率、效益成本率。

净现值越大越好，效益成本大于1最好。

财务概念：固定成本、可变成本、直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本

收益递减规律、折旧（直线、加速（余额递减、年和））

应急储备（在成本基准）、管理储备（在项目预算不在成本基准）

挣值管理：

1.计划价值PV = 计划工作量*计划单价

2.挣值EV = 实际工作量*计划单价

3.实际成本AC = 实际工作量*实际单价

4.完工预算BAC = 成本基准

5.成本偏差CV = EV - AC 正值为节约 负值为超支

6.成本绩效指数CPI = EV/AC 大于1好 小于1不好

7.进度偏差PV = EV - PV 正为提前 负为落后

8.进度绩效指数SPI = EV/PV 大于1好，小于1不好

9.完工尚需估算ETC = (BAC-EV)/CPI or 关键比率（BAC-EV)/(SPI*CPI) or BAC-EV or 自下而上估算

如果项目已经发送的成本偏差是典型的，以后同样规模发生，则用第一种

如果成本绩效 进度绩效都不好，又要按时完工，用第二种

如果非典型，以后不会发生，用第三种

如果不属于前三种情况，选最后一种重新估算

10.完工估算EAC = BAC/CPI or AC+ETC

11.完工尚需绩效指数TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)

12.完工偏差VAC = BAC- EAC

13.挣得进度ES 实际时间AT

（1）规划成本管理

（2）估算成本

（3）制定预算

（4）控制成本

5.项目质量管理

零缺陷、六西格玛、过程改进（每天进步一点点），矩阵图（质量指标与影响的关系）

帕累托图（28定律），控制图（连续7点，控制上限，下限）

（1）规划质量管理

（2）管理质量

（3）控制质量

6.项目资源管理

更新事业环境因素（获取资源、建设团队、管理团队）

责任分配矩阵、激励理论这些

（1）规划资源管理

（2）估算活动资源

（3）获取资源

（4）建设团队

（5）管理团队

（6）控制资源

7.项目沟通管理

沟通渠道计算N(N-1)/2

交互、推式、拉式沟通

（1）规划沟通管理

（2）管理沟通

（3）监督沟通

8.项目风险管理

风险审计

先管整体风险，单个风险才有意义

风险敞口=可能性* 影响

应急预案、弹回计划、次生风险、残余风险

应对威胁措施：上报、规避、减轻、转移、接受

应对机会措施：上报、开拓、分享、提高、接受

（1）规化风险管理

（2）识别风险

（3）实施定性风险分析

（4）实施定量风险分析

（5）规划风险应对

（6）实施风险应对

（7）监督风险

9.项目采购管理

招投标流程

直接采购、邀请招标、竞争招标

独有来源、单一来源

采购审计

计算合同，总价合同（固定总价、总价+经济调整、总价+激励（基于工期、基于成本））

成本补偿合同（成本+固定、成本+激励、成本+奖励、成本+百分比）

工料合同（包工包料，速度快、工期短、规模小）

（1）规划采购管理

（2）实施采购

（3）控制采购

10.项目相关方管理

相关方参与计划

权利利益方格，排序相关方。凸显模型、相关方立方体

（1）识别相关方

（2）规划相关方参与

（3）管理相关方参与

（4）监督相关方参与

PMP考试和系统集成管理项目工程师,有什么区别_系统集成项目...

信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。

通过本考试的合格赵活人员能够掌握信息系段础本统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能教育力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、道血春围汽功资金、设备、进度和质量等进行管波理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；具有高级工程师的实际工作能力和业务水平，可聘任高级工程师职务。

首先，浓量突她还沿这个证书是国家认可的，终身有效。对于事业单位或者国企，这个证书对于评职称十分有帮助，高级项目管理师，意味着你就具备高级职称的能力，因此可以作为申请中高级职称的官方认可材料。很多城市对于拿到职旦配业技能证书米伟目角待题某江总的职工会有一定的福利,可获得福利补贴。

而PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是待使云由美国项目管理协会（Proj类纸合迅块ectManagementInstitute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品九夜脸括质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。已在全世界190多模此指个国家和地区设立了认证考就在视刻和供背呀试机构。

华为、阿里、移检里给发备目全会中国移动、腾讯等众多企业都把《项目管理知识体系指南》作为管理人员的必修课。75.7%的企业认为项目管理的应扒耐用对提升企业科技创新能力的帮助很大关联乡实永硫通。

好多大型项目的招投标文件中，明确要求项项如杨目人员必须持有PMP认证。还有一些公司，拥有这个证书直接与你的职位晋升有关。当然了，拥有PMP最直接的收益就是能够帮航是老财肥绍去民你拿到高薪，至于有多高，就看反补处倍已营皮承你能力了。

两种证书的还是有一定区别，可以根据自身发展需要来选择。