pmp项目阶段的关系

在PMP项目管理中，项目阶段是一个非常重要的概念。项目阶段是指整个项目生命周期中从一个目标到下一个重大目标之间的一段时间。每个项目都经历不同的阶段，包括启动、计划、执行和收尾。不同阶段之间存在一定的关系，下面将详细探讨这些关系。

首先是启动阶段和计划阶段的关系。在启动阶段，项目经理明确项目的目标、范围和约束条件等。项目团队背后的运作机制也在这个阶段得搭建起来。启动阶段的工作主要是确定项目的必要性和可行性，对项目风险进行初步评估，制定项目章程等。启动阶段的输出结果是一个项目计划的草稿。这个计划为项目的执行和管理提供了指导，同时为后续的计划阶段提供了依据。接下来，计划阶段会完善和细化项目计划，并制定更详细的执行计划。换句话说，启动阶段是连接整个项目的纽带，确保项目的有效管理。

其次是计划阶段和执行阶段的关系。计划阶段是指在启动阶段的基础上制定详细的项目计划，包括时间、资源和成本等准确的估算。这个阶段主要目的是确保项目的目标能够顺利实现。在计划阶段，项目经理会与项目团队一起详细规划项目的范围、需求、进度、质量、沟通和风险管理等方面。并确保项目计划与客户的期望相符，并符合组织的资源和限制。一旦项目计划制定完毕，接下来进入的就是执行阶段。在执行阶段，项目团队开始按照计划推进项目。执行阶段的重点是指挥与控制，即指导并监督团队成员完成任务，确保项目按时交付，同时通过各种监控手段控制项目进度、质量和成本等方面。计划阶段和执行阶段是相互依赖、相辅相成的，一个完善的计划可以提高执行效率和质量。

PMP 项目生命周期和项目管理过程 项目生命周期是项目从开始到结束所经历的一系列技术工作阶段为了便于管理和控制，而把项目生命周期划分为若干阶段每个阶段都有阶段准入标准应完成的工作和应提交的可交付成果，都需要有阶段验收标准和阶段放行关口

项目生命周期的阶段多少与项目工期长短没有必然联系，而取决于所需的管理和控制的严格程度

任何项目都需要经历开始组织与准备执行项目工作和关闭项目这四个阶段随着项目生命周期的演进，项目对资源需求逐渐增加，并在执行期间达到高峰，然后在关闭阶段急剧下降在项目关闭阶段，对资源的需求必须急剧下降，收尾要快，不能拖拉

预测型生命周期：在生命周期的早期阶段确定项目范围时间和成本，详细定义项目产品及所需开展的工作，再严格按计划开展工作

迭代型生命周期：通常在生命周期的早期确定项目范围，但时间和成本的估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品

增量型生命周期：通过在预定的时间区间内通过一系列迭代，逐渐增加产品功能只有在最后一次迭代后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的

适应型生命周期：也称敏捷型或变更驱动型生命周期，是迭代型和增量型的混合项目详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准

混合型生命周期：是预测型和适应型的混合充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期

开展迭代，是因为不可能一次就做好某个功能；进行增量开发，是因为不可能一次性做全所有功能

预测型生命周期是编好计划再去做，适应型生命周期是一边做一边变

产品生命周期是从项目开始到项目结束再到项目产品运营终止的全过程项目生命周期至少是产品生命周期的一个产品阶段产品生命周期由一系列产品阶段构成，如研发阶段导入阶段上升阶段成熟阶段衰退阶段和退出阶段

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程，项目过程是旨在完成预定目标的一系列相互关联的活动的集合每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术，将一个或多个输入转化成一个或多个输出一个过程的输出可能是下一个过程的输入或者是项目或项目阶段的可交付成果各项目管理过程通过他们所产生的输出建立逻辑联系

项目管理各过程之间并非纯直线型关系，而同时存在顺序交叠和循环关系一个过程可能开展一次或多次，开展频率也不同其中绝大多数执行和监控过程组都需要持续开展

项目管理各过程之间的交叠和循环关系，造成的项目管理五大过程组之间的交叠和循环关系任何一个项目管理过程都可以在任何一个项目阶段展开甚至在项目的起始阶段也可以开展结束项目或阶段过程，考虑将来的项目收尾该怎么做

做项目，必须同时做技术工作和管理工作，技术工作是基础，管理工作则能提高效率和改进效果项目生命周期关注的是每个阶段要做什么技术工作，而项目管理过程组关注的是每个过程组要做什么管理工作项目周期的每一个阶段都可以看作一个子项目，所以每个阶段都可以用项目管理五大过程组进行管理

过程是旨在完成预定目标的一系列相互关联的活动的集合，以便运用一系列工具与技术把特定的输入转化为特定的输出

启动过程组旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项

在进入启动过程组之前，项目发起人需要组织专家完成项目的前期准备工作，编写对应的商业文件，签妥发起项目的合作协议

在启动过程组，用项目章程宣布项目正式立项，编制相关方登记册，尽早与项目相关方打交道

通常项目经理参与但不领导项目启动工作启动工作由项目发起人或高级管理层领导

收尾过程组旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产

收尾过程组并非用来解决项目中存在的问题，所有问题都必须通过监控过程组和其他三大过程组加以解决

规划过程组旨在细化项目目标，并为实现项目目标编制项目计划（包括项目管理计划和各种实体性计划的综合）

工作步骤：

编制各分项管理计划

确定项目范围

确定项目工期

确定项目成本

确定项目质量标准

规划风险应对

策划项目采购

形成综合计划

执行过程组旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标

执行过程组的主要成果是工作绩效数据和可交付成果

工作流程：

获取资源过程：获取项目资源，包括人力和实物资源

团队建设过程：开展项目团队建设

管理团队过程：管理项目团队

管理相关方参与过程：管理相关方参与

实施采购过程：对外购部分进行采购，选择卖方，签订采购合同

指导与管理项目工作过程：按项目计划开展项目实施

管理项目知识过程：管理项目知识

管理质量过程：开展质量管理，包括质量保证

实施风险应对过程：实施风险应对策略和措施

管理沟通过程：发布项目信息

监控过程组旨在监督项目进展情况，发现并分析实际与计划的偏差，提出并审批变更请求，以保证项目目标的实现

开展基层局部监控，得到工作绩效信息，提出必要的变更请求

开展高层全局监控，监控整个项目的绩效

审批变更请求

无论哪个过程提出的变更请求，都必须提交实施整体变更控制过程审批

工作绩效数据是在项目执行过程中，一边执行一边收集起来的，未经任何加工整理的原始资料，用于真实完整地记录工作的执行情况

工作绩效信息是对工作绩效数据进行加工整理后得到的，是互相联系且有明确的产生背景的数据

工作绩效报告是对工作绩效信息进行进一步加工整理汇编而得到的，关于项目绩效的专题或综合报告

事业环境因素和组织过程资产

项目管理计划

项目文件

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

其他输出

专家判断

数据分析

会议

人际关系与团队技能

数据收集

决策

项目信息管理系统

数据表现