pmp新版项目管理入门知识

项目管理一般要学习什么

项目管理学习的是项目的管理方法，包括项目管理五大过程组和十大知识领域。

PMP认证的项目管理知识体系就学习的这些垂直内容。

五大过程组有：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾，是由49个子过程组成的；

项目管理十大知识领域包括：项目范围管理、项目整合管理、项目成本管理、项目时间管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理、风险管理、项目相关方管理、项目质量管理。

在五大过程组和十大知识领域中，有项目管理的各种工具和图表以及管理方法，都可以学习到。

PMP|基本概念
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

独特性： 项目最终会交付独特的产品，服务或成果。

临时性： 项目有明确的起点和终点。

渐进明细性： 随着项目的开展，项目过程会逐渐清晰明确。

项目驱动变更 ：从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标。

项目创造商业价值 ：特定项目的成果能够为相关方带来效益。效益可以是有形的（比如钱，权益，设施，市场份额等）、无形的（比如声誉，商誉，知名度，商标等）或两者兼有之。

项目集： 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

项目组合 ：项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。

项目集管理： 指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。

项目组合管理： 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。

3-1-1 定义

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。

3-1-2  通用生命周期模型

3-2-1 定义
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。

3-2-2 分类

（1）预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。

（2）迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。

（3）增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。

（4）适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。

（5）混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

（1）管理需求

（2）项目性质

（3）组织、行业或技术的独特性

（4）项目的组成要素，包括但不限于技术、工程、业务、过程或法律

（5）决策点（例如资金、继续/终止项目，里程碑审查）

阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，根据比较结果做出决定（进入下个阶段，整改后进入下个阶段，结束项目，停留在当前阶段，重复阶段或某个要素）。

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果。

各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。

5-2-1 定义

项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。

5-2-2 五大过程组

（1） 启动过程组 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。目的是设定目标，让团队有事可做。

（2） 规划过程组 明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。目的是制定工作路线，让团队有法可依。

（3） 执行过程组 完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。目的是指导项目按工作路线进行，让团队有法必依。

（4） 监控过程组 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。目的是测量项目绩效,让项目团队“违法必究”,并且尽量做到“防患于未然”。

（5） 收尾过程组 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。目的是了解项目，达到目标。

阶段是从项目的进度，整个项目生命周期来进行划分的，目的在于掌握和控制项目的进度；所有阶段与过程组在目的上是有区别的；

过程组不是项目阶段，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。过程组的目的是把项目的过程分成组，按每个阶段的每个过程分批次达到目标。

除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类。知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。

依据项目，行业等的不同，十大知识领域可能有所不同。本领域划分适合绝大多数项目。

（1）项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。

（2）项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。

（3）项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

（4） 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。

（5）项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。

（6）项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。

（7）项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

（8）项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。

（9）项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

（10）项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。
项目管理PMP的课程内容有什么？
企业PMP项目管理培训：针对各企业自身条件的不一，会相应的在原有的项目管理基础上增加一些企业自身的情况培训。
个人PMP项目管理培训：项目管理框架；项目整合管理；项目范围管理；项目时间管理；项目时间管理；项目质量管理；项目人力资源管理；项目沟通管理；项目风险管理；项目采购管理；PMP认证职业道德守则等。
学什么都是要理论和实践合二为一的。
在有实践之前必须要懂得理论，
在懂理论之后要用实践来验证理论。
二者缺一不可。
pmbok教材是一种很好的项目管理理论
需要把理论吃透，然后在工作中实践。
当然pmbok还是比较抽象的。
如果有一个证会证明自己的知识与技能。
学习pmp就去广州国学PMP机构，郑老师讲课好，项目管理第一人。
PMP都讲些什么
项目管理的五大过程组和十大知识体系，五大过程组包含：启动，计划，执行，监控，收尾。十大知识体系有：整合管理，范围管理，时间管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理，质量管理，成本管理，干系人管理。

　　在PMP培训学习的过程中，需要注意的是：PMP培训学习的本质，不只在于记住了哪些知识点，而是在于它触发了你多少思考，一旦我们开始反思我们的工作，工作将会不再一样!

pmp项目管理基础知识:项目管理三角形
在PMBOK的什么是项目管理这一章，除了PMI的权威项目管理的定义，剩下的就是三角形关则稿系了，可以见到项目管理中的三角形关系的重要性。　　
　　三角形关系，也就是 项目范围、项目时间和项目成本的红足场触二起利致相互制约的关系，而项目的质量教育是受这三个因素的平衡关系所决定的。如果形象上看，项目范围、时间和成本就是三角形的三条边，而连重项目质量就是这个三角形的面积。
　　这个图是很好理决力帝拉验机孩己解的，每一个人都除吸律眼督致头激称移可以在没有任何讲解项坚钱香的情况下明白大部高内研环最脱云分的含义：
　　要得到目标质量的味投项目产品，就要确定项目的范围汽后项依、时间和成本。如果这三项中任一项发生变化，势必会影响另两项中的至少一项发生随动。分雷　　
　　很简单的问题，督派温致可实际工作中，我们日里万机、决胜千里的老板们有几个能把这个三角形法则放在心上呢？　　
低新游侵许裂　　项目质量不是由项目孙备孝经理甚至项目组织决定的，有各种的法规、标准作为基准，项目的产品是必须达到目标要求。而客户对项目和产品的无知性导致他们永远试图扩大项目范围，认为至少这样他们不会白付钱给项目团队滚仿。而项目团队为了得到更多的利益就要在老板的压力下不断在做缩短工期和减小成本上做努力。所有在项目中有权力和钱力的关系者都在试围洲图破坏这个铁三角。近来，我的一个项目失败了，就是这个原因。　　
　　我的项目是以素厂武杂岁纸还人力作为主要成本的项目。由于在计划阶段项目团仅缺相边比死候断令统队和客户为减小预算成本，以达成双方都能接受的费用，不可避免的大大低估了项目超良局信范围也就是项目的复杂程度，从而预算80个人，三个月完成此项目。而项目的成本也就是用人员小时计算的。当项目开始后，由于客户配合工作等原因，项目整体进度推迟一个月，这是我们当时有准备的，因此没有给项目带来过大的成本支出。问题出现的项目正式开始后2周，当所有人员到位并开展具体工作后，我们发现所效区比有下属小组都面临大量缺少资源的问题，虽然，我们在短短时间内把所缺人员凑齐酒胞状升（已经是计划的3倍，达到240人），但由于人员的频繁变动及大部分后增人员为临时性人员，很难管理，导致项目进度大大延迟，而此延迟又发作用于人力资源，我们已经到了山穷水尽的地步，已经不可能把这240人一直无限期的保留在此项目上，到此时，项目失败，项目团队与客户进行近一步谈判，并教育客户接受目前阶段的项目成果。　　
　　此案例是项目各方面违反三角形法则的典型案例。破坏了三角形的平衡，各方的利益都没有得到，都必须承担此项目带来的后果。客户方：原定的大规模计划全部变更，项目团队：没有得到应得的效益，并给自己带来本行业的负面影响。而大规模的人员变动导致员工和管理层的流失。

PMP|十大知识体系(二)项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。做且只做范围内的工作，避免画蛇添足。

项目范围管理过程包括：规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围六个过程，下面将对每个过程做重点阐述。

规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品次范围，而创建范围管理计划的过程。这一过程解决的是整个项目期间对如何管理范围提供指导性文件。

在项目环境中，“范围”有两接机款被速种含义：

（1）产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。

（2）项目范围：为交付产品、服务或成果所必须完成的工作。

1-2-1 输入

（1）项目章程

记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目意图实现环绍形元因的高层级需求。

（2）项目管理计划

  质量管理计划 队故甚衣青划谈济免：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。

项目生命周期描述： 项目生命周期定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。

开发方法： 开发方法定义了项目是采用瀑布式、迭代型、适应型、敏捷型还是混合型开发方毛若势展紧尽处想史构副法。

（3）事业环境因素

组增互织文化；基础设施；人事管理制度；市场条件。

（4）组织过程预鲁非扩牛能菜资产

政策和程序；历史信息和经验教训知识库。

1-2-2 工具与技术

（1）专家判断

需给出判断意见的主题：以往类似项目；特定行业、学科和应用领域的信息。

（2）数据分析

用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法。比如常用的数据分析技术备选方案分析。

（3）会议

参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、范围管理各过程的负责人，以及其他必怀宽率要人员。

1-2-3 输出

（1）范围管理计划

范围管理计划是积液项目管理计划的组成部雷歌分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

范围管理计划的内容包括：制定项目范围说明书；根据详细项目范围说明书创建 WBS；确定如何审批和维护范围基准；正式验收已完成的项目可交付成果。

（2）需求管理计划

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目法圆鱼应将圆响某点变和产品需求。

需求管理计划的主要内容包括：如何跟踪，规划和报告各种需求活动；配置管理如何启动变更，如何分析影响，如何燃抗队节律厂倍止二追溯，跟踪报告，如何变更审批权限等活动；需求优先级排序；测量指标及应用这些指标的理由；反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪蛋现为曲喜者的所息差书结构等。

收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。

解决的是需要什么的问题。

2-2-1 输入

（1）项目章程

重点关注的是项目章程里面记录的项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。

（2）项目管理计划

范围管理计划 ：范围管理计划包含如何定义和制定项目范围的信息。

需求管理计划 ：需求管理计划包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。

相关方参与计划 ：从相关方参与计划中了解相关方的沟通需求和参与程度，以便评选波必信估并适应相关方对需求活动的参与货总京几多着企阿许程度。

（3）项目文件

假设日志： 有关产品、项目、环境、相关方以及会影响需求的其他因素的假设条件。

经验教训登伯具站真当衣元除纪木记册 ：有效的需求收集技术，尤其针对使用迭代型或适应型产沉世福品开发方法的项目。

相关方登记册： 用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，及呢井川记录相关方对项目的需求和期望。

（4）商业文件

会影响收集需求过程的商业文件是商业论证，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。

（5）协议

协议包含的项目和产品需求部分。

（6）事业环境因素

能够影响收集需求过程的事业环境因素包括：组织文化，基础设施，人事管理制度，市场条件。

（7）组织过程资产

能够影响收集需求过程的组织过程资产包括：政策和程序；包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库。

2-2-2 工具与技术

（1）专家判断

针对以下方面给出专家意见：商业分析，需求获取，需求分析，需求文件，以往类似项目的项目需求，图解技术，引导，冲突管理。

（2）数据收集

头脑风暴： 用于产生和收集对项目需求和产品需求的创意技术。

访谈： 与相关方直接交谈，目的是识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能，甚至可能获取到机密信息。

焦点小组： 召集预定的相关方和主题专家，一起研讨，目的是了解他们对所讨论产品，服务或成果的期望和态度。

问卷调查： 问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。

标杆对照： 将实际或计划的产品，过程和实践，与其他组织的进行比较，可比组织可以是内部也可以是外部。

（3）数据分析

用于本过程的数据分析主要是文件分析，文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息，以识别和获取需求。

（4）决策

适用于手机需求过程的决策技术包括：

投票： 本技术用于生成，归类和排序产品需求，结果包括一致同意（每个人），大多数同意（超过50%）和相对多数同意

独裁型决策制定： 由一个人负责为整个集体制定决策。

多标准决策分析： 借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平，不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。

（5）数据表现

亲和图： 对大量技术进行分组，以便进一步审查和分析。

思维导图： 头脑风暴结果的呈现，用于反映创意间的共性和差异，激发新创意。

（6）人际关系与团队技能

名义小组技术 ：一种结构化的头脑风暴形式，有四个步骤：向集体提出问题，每个人写出想法；主持人记录所有人想法；集体讨论想法达成明确的共识；私下投票决出各种想法的优先排序，得分高者胜出。

观察和交谈 ：直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。

引导 ：把主要相关方召集在一起定义产品需求，有效引导参与者积极参与给出意见。适合引导的场景包括联合应用设计或开发 (JAD)、质量功能展开 (QFD)、用户故事

（7）系统交互图

对产品范围的可视化绘制，显示业务系统（过程，设备，计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。展示了业务系统的输入，输入提供者，业务系统的输出和输出接收者。

（8）原型法

原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。

2-2-3 输出

（1)需求文件

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。

需求分类包括：业务需求、相关方需求、解决方案需求（功能需求/非功能需求）、过渡和就绪需求、项目需求、质量需求

（2）需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。

可应用于整个项目生命周期中跟踪需求。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期等。

3-1 定义

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准，解决的是需要做什么的问题。

本质是从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。

3-2 重点描述

3-2-1 输入

（1）项目章程

项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。

（2）项目管理计划

项目管理计划中的范围管理计划记录了如何定义、确认和控制项目范围。

（3）项目文件

假设日志： 有关产品、项目、环境、相关方以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素。

需求文件： 应纳入范围的需求。

风险登记册： 可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以规避或缓解风险。

（4）事业环境因素

 组织文化；基础设施；人事管理制度；市场条件。

（5）组织过程资产

用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往阶段或项目的经验教训。

3-2-2 工具与技术

（1）专家判断

（2）数据分析

此过程中常用备选方案分析，备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。

（3）决策

常用的是多标准决策分析，多标准决策分析是一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术，目的是建立诸如需求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围。

（4）人际关系与团队技能

通过引导使关键相关方就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。

（5）产品分析

产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面。

产品分析技术包括产品分解，需求分析，系统分析，系统工程，价值分析，价值工程。

3-2-3 输出

（1）项目范围说明书

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。包括：

  产品范围描述： 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。

可交付成果 ：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或

服务能力 ：可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。

  验收标准 ：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。

项目的除外责任 ：识别排除在项目之外的内容。

（2）项目文件更新

可在本过程更新的文件包括：假设日志，需求文件，需求跟踪矩阵，相关方登记册。

4-1 定义

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程解决的是怎么做的问题。

4-2 重点描述

4-2-1 输入

（1）项目管理计划

项目管理计划中的范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建 WBS。

（2）项目文件

项目范围说明书：需要实施的工作及不包含在项目中的工作。

需求文件：各种单一需求如何满足项目的业务需要。

（3）事业环境因素

会影响创建 WBS 过程的事业环境因素包括（但不限于）项目所在行业的 WBS 标准，这些标准可以作为创建 WBS 的外部参考资料。

（4）组织过程资产

能够影响创建 WBS 过程的组织过程资产包括（但不限于）：用于创建 WBS 的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往项目的经验教训

4-2-2 工具与技术

（1）专家判断

（2）分解

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。

4-2-3 输出

（1）范围基准

范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典。

项目范围说明书 ：包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述

WBS： 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。

工作包： WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。每个工作包都是控制账户的一部分。

规划包： 一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工

作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。

WBS词典： 针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

（2）项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括假设日志和需求文件。

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。解决的是验收问题。

5-2-1 输入

（1）项目管理计划

范围管理计划、需求管理计划、范围基准

（2）项目文件

经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵

（3）核实的可交付成果

核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

（4）工作绩效数据

包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。

5-2-2 工具与技术

（1）检查

检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。

（2）决策

可用于本过程的决策技术包括（但不限于）投票。

5-2-3 输出

（1）验收的可交付成果

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。

（2）工作绩效信息

包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。这些信息应该被记录下来并传递给相关方。

（3）变更请求

对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。

（4）项目文件更新

本过程可更新的项目文件包括：经验教训登记册，需求文件，需求跟踪矩阵

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

6-2-1 输入

（1）项目管理计划

包括范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准

（2）项目文件

经验教训登记册，需求文件、需求跟踪矩阵

（3）工作绩效数据

包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量，或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。

（4）组织过程资产

能够影响控制范围过程的组织过程资产包括（但不限于）：现有的、正式和非正式的，与范围控制相关的政策、程序和指南；可用的监督和报告的方法与模板。

6-2-2 工具与技术

（1）数据分析

偏差分析： 偏差分析用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。

趋势分析： 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

6-2-3 输出

（1）工作绩效信息

本过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况（对照范围基准）的、相互关联且与各种背景相结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。

（2）变更请求

分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。变更请求需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。

（3）项目管理计划更新

范围管理计划

范围基准：在针对范围、范围说明书、WBS 或 WBS 词典的变更获得批准后，需要对范围基准做出相应的变更。

进度基准：在针对范围、资源或进度估算的变更获得批准后，需要对进度基准做出相应的变更。

成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。

绩效测量基准：在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。

（4）项目文件更新

本过程可更新的项目文件包括：经验教训登记册，需求文件，需求跟踪矩阵