华为项目管理采用的是cpmp

PMP与CPMP有什么区别,考哪个好点

　　在我国，项目管理相关的资质证书严格意义上讲，目前有三种：

　　1.PMP认证——项目管理专业人士资格认证；

　　2.CPMP认证——中国项目管理师；

　　3.IPMP认证——国际项目经理资质认证。

　　以上三种证书，是项目管理专业领域的，没有行业限定。

　　PMP认证在我国由国家外国专家局管理；

　　CPMP认证是我国人力资源和社会保障部颁发；

　　IPMP认证由国内培训机构和中国IPMP认证委员会颁发。

　　以上三种都是受认可的证书。

       一、项目管理师证书（CPMP）

　　CPMP是中华人民共和国人力资源和社会保障部（原劳动和社会保障部）在全国范围内推行的项目管理专业人员资质认证体系的总称。它共分为四个等级：项目管理员（职业资格四级）、助理项目管理师（职业资格三级）、项目管理师（职业资格二级）、高级项目管理师（职业资格一级），每个等级分别授予不同级别的证书。一年考两次。

　　CPMP（中国项目管理师）报名须具备以下条件之一：

　　1．取得本职业助理项目管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书

　　2．具有大学本科以上学历（或同等学历），申报前从事本职业工作5年以上，担任项目管理领导2年以上，经项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书

　　3．具有研究生学历（或同等学历），申报前从事本职业工作3年以上，担任项目管理领导1年以上，能够管理一般复杂项目，经项目管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕（结）业证书

       CPMP的社会认可度

　　首先，CPMP是在国内发行的项目管理认证，只能在国内的部分行业得到认可。因此CPMP在社会认可度以及通用性上都不强。

　　其次，CPMP只是国内的认证体系，因此和PMP、IPMP相比在知识体系的更新、完善上并不会做的太理想，不像PMBOK每四年就会做一次更新，可以做到其项目管理理念一直都是在不断的发展、升级，保持项目管理体系的先进性

       二、项目管理专业人士资格认证（PMP）

　　PMP的全称是Project Management Professional，中文名称叫项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

　　PMP含金量

　　
1、企业招投标时，PMP证书持有量被作为对企业项目管理能力的有效衡量；

　　
2、在很多行业内的标杆型企业PMP是通用语言，不懂PMP就如同在外企不懂英语；

　　
3、新的团队组建、岗位调整、公司内部升职加薪，有PMP证书会给你带来更多的机遇；

　　
4、不少HR在招聘时会明确要求持有PMP证书。

　　
5、自己工作技能和沟通技能必不可少的学习内容，尤其是在大公司，同事谈话内容既有深度又有广度，靠基础的经验完全不能理解大家谈话方向和思维。

　　
6、证书加上自己的努力，进国企和一些大中型企业更容易，后期出国也是无障碍。

      总之，提高自身的项目管理水平，无论你是否PMP，都可以获得认可，如果仅仅把PMP作为又一个可以获得高薪的证书，即使通过考试，我仍然为他的高薪而担忧。有的时候考一个认证也不仅仅是为了在领导前秀一下或者是给加薪找个理由。PMP的职业素养和专业技能就要求一个PM能够具有规范的流程和思维方式，这对运作大的、复杂的项目管理肯定是有裨益的。而且国内项目管理也越来越受到重视，大势所趋。

       PMP在国内是否受企业所认可

　　PMP考前辅导培训是华为公司单次培训时间最长的基本技能培训，员工不管在什么部门，只要申请得到上级批准，就可以免费参加PMP培训。同时华为公司还发文章要求项目中一些关键职位的员工及部分派往海外的员工必须在指定时间内通过PMP考试，取得PMP证书，否则就会因为不符合该岗位的任职资格而下岗。如今，获得PMP证书已经成为华为对员工最基本的要求。华为也是国内拥有PMP认证人士最多的企业。

项目管理尝试与国际接轨的新模式?
项目管理方式同国际接轨，可以说是我国加入WTO后建筑企业比较关注的热门话题。浙江省长城建设集团前不久在一项通过国际招标形式承揽的工程施工中进行了一次尝试，该工程就是深圳华为技术有限公司的杭州生产基地工程。整个工程由厂房、办公楼、食堂和室外工程组成，建筑用地132646平方米，工程造价3.68亿元，（其中土建1.24亿，建筑面积70831平方米）参与协作施工的分包单位就有14家。在这项工程开工到竣工的18个月总承包管理中，长城建设集团按照国际化管理的普遍原理和国际工程管理所要求的方式、方法，进行全过程的运作与管理，并取得了成效。这对当前大力培育和发展工程总承包，并加大与国际接轨步伐，具有一定的借鉴意义。因而，笔者将长城建设集团在“华为”工程总承包项目管理上，实施与国际工程管理接轨的一些做法和实践略作一番介绍，与同仁共享。
“与国际工程管理模式接轨，首先从思想观念上接轨做起”
华为杭州生产基地工程施工管理，采用国际工程CM管理模式。其主要内涵就是按照CM管理模式、运作机制来组织实施项目管理。业主仅指派业主代表，而把有关工程设计、项目管理全过程授权给咨询工程师。这种管理模式，把合同管理处于核心地位，咨询工程师以合同为依据对总承包从技术、进度、质量安全、材料、设备等进行指令性管理，总承包方则按照各项指令协调好分包单位的同时进行施工作业管理。该管理模式的优点，可以缩短施工周期、节约投资、减少风险。这一建筑师负责制的管理模式无疑是对传统项目施工承包管理模式的新挑战。
的确，长城建设集团一公司“华为”工程项目部，在施工前期对此管理模式很不习惯，无论是思想观念，还是工作方式都很难适应。仅塔吊安装基座处理技术方案，就被咨询工程师退回五次。退回的理由，并不是技术方案不可行，而是有关安全技术数据不齐全，这一事件对项目班子全体管理人员无疑是一个非常大的触动。对此，个别项目管理人员认为这一管理模式太严、太烦，而且还有抵触情绪。
为了尽快适应这一管理模式，项目部为此派有关人员专程去深圳学习有关管理经验，还将带回来的大量资料与班子全体成员一起学习交流。通过学习交流，使大家认识到项目管理与国际工程管理模式接轨，要学的不仅仅是在管理内容和运作方式。首先要转变观念，从思想观念和管理理念上接轨。自觉了解和熟悉国际工程管理惯例，适应国际规则，逐步缩小差距向国际惯例靠拢。其次，要以合同管理为核心，信守，履行合同承诺。学会按合同要求，制订实施以安全优质为核心内容的目标管理，实现均衡生产。再就是要坚持为业主、咨询工程师、监理，以及分包单位提供最优质服务为宗旨，开展全员、全过程、全天候、全方位服务，做到无论什么时候，什么事件，对业主、咨询工程师、监理，以及分包单位提出的要求，要深化、量化到每个管理人员和作业班组，谨慎对待每一项工作细节，尽力满足他们的要求，并追求工作质量的完美性、前瞻性和预先性，为业主、建筑师提供期望的进度、质量和服务。
经过一段时间的学习和“磨合”，国际工程管理的“精、细、严、实”的管理理念，在项目班子逐步深人人心。学习国际工程管理模式，也由感性进人理性，想问题、办事情，以合同承诺为工作出发点和落脚点，追求施工管理的科学化、制度化、规范化，成为项目全体管理人员的自觉行为。这一新变化不仅得到了业主、咨询工程师的肯定和好评，且还给各项管理工作带来了勃勃的生机与活力。
“视合同为‘圣经’，是国际工程管理的核心所在”
在国际工程管理中，合同就是法律，就是“圣经”。一切按合同承诺实施是国际规则。“华为”工程施工采用国际工程管理模式，自然要围绕“合同”做文章。
由于参与协作施工“华为”工程的分包单位有14家，各工种交叉施工分项多，因而作为总承包，要全面协调统筹管理。为了加强管理力量，项目部配备了30多人的管理班子，采取施工员分块管理，责任到人，各司其职。还同时外聘了有关专家参与分包专项管理。为按时实现合同的各项承诺目标，项目部在履行合同管理方面采取了以下三个措施：

1、加强合同交底，深化施工设计。以合同文件所规定的条件为要求，是国际工程管理的一个显著特点。为此，项目部把合同承诺条款作为项目管理的核心，加大合同交底力度。要求各分包单位、各施工区块的施工员、作业班组，认真履行合同条款。同时，项目部按照合同文件规定的大小节点工期要求，进一步完善施工组织总设计，深化专业施工组织设计、技术方案和分段作业指导书。在得到建筑师同意实施的指令后，尽快做好各项施工技术方案的交底工作。由于深化设计细致周详，大大减轻了施工员的负担，使施工员得以全身心地投入现场管理之中，这为每一项施工计划快速紧凑实施创造了有利条件。

2、监督计划落实，记录施工过程。履约合同 讲究计划性，是国际工程项目管理常用的一种现场施工管理办法。“华为”工程实施的是每季、每月、每周的“滚动计划”，该计划特点是动态的、滚动的安排，与我们平时常用的月计划图或以文字书写的计划安排有所不同。它讲究的是连环性、超前性，既有上周需要整改完善的工作，又有本周必须完成的工作内容，还有下周工作的提前安排。其优点可使每一个计划周期内各种资源及工作安排得以整合调配和不断完善。为了抓好计划的执行与落实，项目部专门设置了一个计划部门，各项合同和计划的实施，由计划部门牵头落实、检查和监督。在执行计划的同时，还要求各分包单位、各区块施工负责人、作业班组对所有工作进行详细的施工记录，以文字数据或图片、录像画面依据来说话。即记下所做的，做你说过的，说你应该说的。而项目部则将每周、每月完成的工作进度简报、现场完成部位的照片、录像和下周下月生产安排，以及人力资源、机械设备和资金需求情况等及时汇总报业主、咨询工程师检查审核。汇报合同履约情况，接受监督。这种及时与业主、咨询工程师沟通的做法，既可促使咨询工程师早日接纳、签字项目部对下一阶段分部、分项施工的实施方案，早发指令加快工程进度的推进，又能够在项目后期对一些含糊不清的问题提供佐证，总承包也可以此为依据提出索赔。

3、依托合同管理，重视实绩考评。为了保证项日实施的各阶段工作运行达到合同所要求的标准，项目部每周召开一次管理例会，听取分包单位、施工员上周计划完成情况，对完成实绩进行综合考评。同时，按照专项合同要求检查劳动力、施工机具、设备、材料、资金等使用落实情况。收集每周实际进度完成资料，发现问题及时督促或作相应的调整。每月还进行一次总评，考核合同履约情况，并实施奖惩。
正是项目部依托合同相关条例进行有的放矢的管理，尽心尽职抓好施工深化设计，全力协调好各分包单位和各区块、各阶段的施工管理， 并充分调动和发挥各作业班组的积极性，促使该工程进度不断加快。进而使整个工程施工达到了按时投入安装、按时完工投入试运行的计划目标，为业主的投资发挥了预期效益。
“以健全的质量保证体系，来确保工程质量水平的提升”
采用国际工程管理模式，不仅要认真履行合同条款，而且还要按规范标准，确保工程质量优质目标，这对“华为”这项大工程来说，无疑又是一次挑战。
为此，该项目部在质量管理上，严格按照集团通过国际认证的IS09001质量体系标准要求，建立和健全项目、班组质量保证体系和质量管理网络，制订质量管理责任制，明确管理人员在各阶段质量管理中的任务和责任，对工程施工每一道工序质量进行严格管理和监控，保证质量体系正常有序的运转。
为了确保各项分项分部质量优质目标的实现，以项目经理为首的技术部门及时根据图纸设计要求，切实做好深化设计和制订质量保证技术方案，在经得咨询工程师的同意指令后，及时做好与各专业工程师、技术负责人、施工员的交底工作，然后再由专业工程师、施工员根据施工进度，按部位和操作项目向备份包单位、各作业班组进行质量技术交底，一级对一级负责。同样，对各班组工序操作，项目部不仅要求严格工序管理，抓好过程控制和持续改进，而且还要求做到以每道工序质量来保证分项分部质量，进而保证工程的整体质量。
同时，项目部还坚持从细小环节抓起。比如对多层钢筋混凝土框架的浇捣，在连结部位不仅要及时清理杂物垃圾，还要对前层硷进行凿毛处理，确保连接部位硷凝结的牢固度。同样对每次混凝土浇捣后的养护，不仅做到勤浇水细养护，还覆盖塑料薄膜养护，以保证硷浇捣后在一定时间内所需的适当温度和湿度条件。在攻克厂房大面积防静电水磨石施工中，项目部依靠企业科技实力，及时开展质量攻关QC小组活动，巧攻难关，从而使该施工技术工艺取得预期目标。正是从这一件件小事抓起，从细节做起，严格每道工序的施工质量，加强过程控制，严格执行“三检”制度，从而使该项目质量达到产品外观质量与内在质量齐头并进的目标。“华为”总部几次派专家到该现场检查，都对该工程施工质量表示满意，并夸奖项目部质量管理水平过硬。
前不久，华为杭州生产基地办公楼分别被评为杭州市2003年度建筑工程“西湖杯”奖和市优秀装饰奖。由该项目部QC小组完成的《提高大面积防静电水磨石施工质量》的QC成果，还被评为杭州市建筑业QC小组成果二等奖。紧接着该QC小组又被评为省工程建设优秀质量管理小组，并被推荐参加全国建设优秀质量管理小组成果评选。
“以建立安全、健康的保证体系，来营造良好的作业、生活环境”
国际工程管理同样非常强调安全生产，要求项目管理在避免事故发生的同时，把健康、环境保护等也纳入安全管理之中，即HSE管理，以营造良好的工作和生活环境。
“华为”工程施工具有分包单位多、单体工程多、场地面积大的特点，这给安全文明施工管理带来了一定的难度。为此，项目部把追求HSE管理模式要求与集团通过国际认证的IS014000环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系相结合，制订了相应的《工地安全文明施工管理责任条例》，并以争创安全文明标化工地为动力，对现场形象、安全文明施工和环境保护等进行一系列的精心策划与设计，力求做到思想认识到位、资金投人到位、管理制度到位、各项管理到位，以“四到位”来确保工地整洁美观，作业安全文明，环境业主、员工满意。
为了便于管理，项目部还将工地划分作业区、生活区、办公区，分区逐级落实责任人，严格抓好安全生产、文明卫生、环境保护等各项规章制度的落实。以确保作业区硬化、标化；生活区净化、亮化；办公区美化、绿化。同时，项目部还积极开展文明施工评比活动，每周对各个作业班组的安全生产、文明施工、环境保护等内容进行优良、合格、不合格分级评定，并在工地宣传栏上公布，三次检查达到优良的奖励5000元，以此激励先进，督促后迸，促使各作业班组自觉做好安全文明施工和环境保护工作。最终使该工地被评为杭州市绿色工地和省级安全文明标化工地。
项目部的这些努力不仅为企业树立了良好的施工新形象，赢得了业主的赞扬，同时也显示了项日部在国际工程管理模式实践中善学习、会管理、敢创新的综合水平。
总之，“华为”工程实施与国际工程管理接轨的管理模式，经历了从不适应到逐渐适应，从被动接受到主动依据合同管理，从传统施工管理到国际现代项目管理全方位的转变过程，可以说既锤炼了管理队伍，又摸索和积累了国际工程管理的有益经验。正如长城建设集团董事长葛相校所说的：“华为工程在管理模式上的探索，要学的不仅是国际工程管理的方式和方法，更应懂得了解国际工程管理的惯例和规则，把握国际工程特点，逐步做到与国际惯例接轨，并以此推动企业的制度创新、管理创新和技术创新，进而全方位提升企业的管理水平，这才是我们企业今后走出国界，走向国际所需的经验，也是我们这次学习探索与国际工程管理模式接轨的真正目的和意义所在。”
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CPMP IPMP PMP这三个认证优缺点？
ipmp
华为项目管理模式（你答过的 给我也发个吧 谢谢）
第一章：项目与项目管理
1、什么是项目？ ◆项目定义 ◆项目管理定义 ◆项目管理的特点 ◆项目管理常见问题分析
2、什么是项目管理？ ◆项目管理的9大内容 ◆项目管理的5大过程 ◆参考模板：《项目管理手册》 第二章：项目启动阶段工具与模板
1、 立项申请 ◆制定项目章程 ◆制定项目初步范围说明书 ◆任命项目经理——给项目经理授权 ◆项目启动会议
2、 组建项目团队 ◆项目组织结构：职能式组织结构、项目式组织结构、矩阵式组织结构、强矩阵组织结构、弱矩阵组织结构、混合矩阵组织结构 ◆项目经理的职责：项目经理的能力要求、项目经理的主要工作职责 ◆项目组成员的职责
3、策划和制作任务书 ◆项目描述 ◆项目里程碑 ◆项目评价标准 ◆项目干系人
4、项目启动会 ◆项目目标 ◆项目管理方式 ◆项目工作方式 ◆华为项目启动工具与模板运用： ◆项目组成员（模板） ◆项目任务书（模板） ◆产品开发任务书（模板） ◆案例分析与练习： 第三章：项目计划阶段工具与模板
1、工作分解结构（WBS） ◆项目工作分解 ◆WBS分解的误区 ◆WBS分解的几种不同方法
2、项目责任矩阵
3、活动排序
4、项目资源、工期、成本核算
5、项目进度计划 ◆甘特图 ◆关键路径法
6、项目风险管理计划 ◆风险管理的重要性 ◆识别项目风险：头脑风暴法、检查表法、专家判断法、SWOT分析法 ◆项目风险评估 ◆项目风险应对 ◆项目风险管理计划 ◆风险影响周期 ◆案例研讨：制定项目管理计划
7、项目沟通管理计划 ◆沟通管理的重要性 ◆项目沟通的要求：项目沟通矩阵图、项目经理沟通矩阵图、项目组通讯方式 ◆沟通中的过滤与障碍 ◆产生沟通障碍的原因 ◆项目启动会议 ◆沟通管理计划 ◆有效沟通的方式 ◆项目经理在沟通中的作用 ◆项目团队成员之间的沟通 ◆案例研讨：制定项目沟通计划 ◆华为项目管理模板参考 ◆WBS（模板） ◆进度计划表（模板） ◆风险管理表（模板） ◆沟通计划表（模板） ◆PERT图的绘制（模板） ◆战争地图 第四章：项目实施与监控阶段工具与模板
1、项目沟通管理
2、项目监控方法与工具 ◆应用进度计划表 ◆召集会议 ◆观察与检查 ◆项目跟踪计划 ◆定期反馈与报告
3、项目变更管理 ◆案例研讨：制定项目的进度图 ◆华为项目监控模板与项目管理制度： ◆项目会议纪要（模板） ◆项目状态报告（模板） ◆项目变更管理表（模板） ◆项目管理制度 ◆鱼骨图 ◆对策表 ◆PDCA循环 第五章：项目收尾阶段工具与模板
1、评估与验收
2、项目总结 ◆项目总结会议 ◆项目总结表（模板）
3、文件归档 ◆工具：项目总结相关表格 ◆项目总结表（模板） 第六章：研发项目的考核与激励
1、项目团队的绩效管理
2、项目经理及组员的PBC
3、项目的考核要素
4、研发团队的激励 ◆案例研讨：如何考核和激励研讨人员 ◆工具与模板： ◆项目团队PKI（模板） ◆研发个人PBC（模板） 第七章：项目成功的关键要素
1、业界项目成功的关键因素
2、业界项目失败的关键因素
3、成功项目管理各阶段重要关键点 ◆案例研讨：项目成功的关键点有哪些？ 第八章：项目管理软件Project2007实战演练 要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件 第九章：总结和答疑

华为的坏工群理项目管理
最近公司在集体学习《华为的项目管理》一书，希望对我们公司自己的项目管理能有借鉴作用。

华为的项目感觉和我们公司的项目不太一样，华为的项目更像是全流程，即从前面接洽需求，匹配相应产品到交付全过程。教育而我们惜才的项目管理，更多的是项目成交后如何满意地交付。但也给了不少好的的启发。

华为的计划管理归纳为三“要”：目标要远大、计划要细腻好革味、准备要充分。如何交移演息住九虽科做到呢？

一、确定项松核块比跟攻岩读衣互祖目目标。 这个非常重要，知道我们要去哪阶卫项么祖械操支罗李坏里，才知道如何去到。这个重点是要找到项目的关系人，了解他们的需求，根据们杂兵侵需求进行优先级排序，借助SMART分析法哪些目标可以实现，一旦确定了项目目标，立即将至记录在水兴天井内内述缩江附项目计划中。

二、制定一份交付物清单。 根据项目目标，确定目标实现所需交付物，列一份交付清单，并明确每件交付物提交的时间和方式，并添加到项目计划中，并为每位员工设定预计的完成期限。

中国项目管理师(cp升察略怎国台盟对上mp)这个证怎么样?有没有必要考下来啊,找工...
cpmp只是在国内认可，但PMP（美国项目管理协会PMI颁发的项目管理师的认证证书服抓树议细缩吗士派求）在全球170个国家和地区通用，含金量比CPMP要高很多层，如果要考，还不如直接考PMP，目前来说，外企与大型国营企业都认可的，并且还支持员工拿PMP证书，条轴据见例如：华为、方正等等。