pmp中的假设分析

分析PMP易混淆知识十大点

1、进度压缩——赶工和快速跟进
赶工：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。
快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。

2、镀金和范围蔓延
镀金：指在定义范围的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。
范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的（未走正常的变更控制流程）产品或项目范围的扩大。

3、确认范围、质量控制、质量保证
确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
质量控制：监督并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程。侧重检查做得好不好。其通常先于确认范围，但也可以与确认范围同时进行。
质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。宏观上对过程进行改进。而不是具体对某个问题进行检查。
PMP项目管理 | 项目风险管理
一、过程
1）规划风险管理

2）识别风险

3）实施定性风险分析

4）实施定量风险分析

5）规划风险应对

6）实施风险应对

7）监督风险

二、具体内容
2.1 规划风险管理
2.1.1 输入
1）项目章程

2）项目管理计划

3）项目文件：相关方登记册

4）事业环境因素

5）组织过程资产

2.1.2 工具与技术
1）专家判断

2）数据分析：相关方分析

3）会议

2.1.3 输出
风险管理计划

2.1.4 重点内容解释
1）风险主要包括三大类，分别是 已知-已知风险、已知-未知风险和未知未知风险。

2）风险管理计划：描述如何安排与实施风险管理活动的指导性文件。包括：方法论、角色职责、预算、时间安排、风险类别（RBS）、风险概率和影响定义、概率影响矩阵、修订的相关方承受力、报告格式、跟踪等。

3）风险类别（RBS）又称风险分解结构，是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险，没有对风险的具体描述。不同的RBS适用于不同的风险。

2.2 识别风险
2.2.1 输入
1）项目管理计划

2）项目文件：假设日志、成本估算、持续时间估算、问题日志、经验教训登记册、需求文件、资源需求、相关方登记册

3）协议

4）采购文档

5）事业环境因素

6）组织过程资产

2.2.2 工具与技术
1）专家判断

2）数据收集：头脑风暴、核对单、访谈

3）数据分析：根本原因分析、假设条件/制约因素分析、SWOT分析、文件分析

4）人际关系与团队技能：引导

5）提示清单

6）会议

2.2.3 输出
1）风险登记册

2）风险报告

3）项目文件更新：假设日志、问题日志、经验教训登记册

2.2.4 重点内容解释
1）头脑风暴与德尔菲技术区别：德尔菲技术是指专家通过多轮意见达成共识，最后一轮有效，通常是匿名背靠背的，适用于群体决策技术。

2）风险核对单：借鉴其他项目，基于历史信息和知识编制的一种清单，比如通过打勾的方式确认项目是否具有清单里面的各个风险。可以用RBS的底层作为风险核对单，但通常要更详细。风险核对单是一种辅助工具，最主要的是人为的分析，而且核对单不一定全面，需要更新。

3）假设条件/制约因素分析：检验假设条件和制约因素的有效性。相当于再次确认，如果假设条件或制约因素错误的话可能会导致新的风险。

4）SWOT分析：从项目的优势、劣势、机会、威胁处罚对项目进行考察并分析风险，以中立的态度客观分析项目及风险。也可以用于评估优势可以抵消威胁的程度、机会可以克服威胁的程度。

5）文件分析：对项目的信息文件进行结构化审查，以此来分析风险。

6）风险登记册：包括已识别风险清单、潜在风险责任人、潜在应对措施清单。这个时候风险只是被识别，尚未进行分析，所以只有潜在的责任人与措施。

7）风险报告：相当于风险登记册的分析报告，主要用于汇报。用于提供整体项目风险的信息及已识别的单个风险的信息。
怎么用假设分析 计算财务敏感性分析法
敏感性分析是指从众多不确定性因素中找出对投资项目经济效益指标有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。
　　敏感分析应用广泛，主要是在求得某个模型的最优解后，研究模型中某个或若干个参数允许变化到多大，仍能使原最优解的条件保持不变，或者当参数变化超过允许范围，与那最优解已不能保持最优性时，提供一套简洁的计算方法，重新求解最优解。
　　在本量利关系的敏感分析中,主要包括两个部分
　　
1、研究分析有关参数发生多大变化时盈利转为亏损。
　　基本方程式：销量*（单价-单位变动成本）-固定成本=0
　　每次令一个参数为变量，其他为常量。
　　
2、个参数变化对利润变化的影响程度。
　　主要采用敏感系数计量。
　　敏感系数=目标值变动百分比/参量值变动百分比。
　　例如计算利润对单价的敏感度
　　假设单价变动20%，利润为r，单价为s，单位变动成本为c，销量为q，固定成本为f。
　　单价变动前
　　r1=q*(s-c)-f
　　单价变动后
　　r2=q*[s*(1+20%)-c]-f
　　则利润对单价的敏感系数=（r2/r1）/20%
　　表示的含义是单价变动1%，利润变动变动多少个百分点
　　在工作中，为了让你的分析报告更好看或者内容充实，有时候还可以附上敏感分析表和敏感分析表。所谓敏感分析表，就是假定单价、单位变动成本、销量、固定成本上下浮动0、5%、10%、15%、20%（这些间距可以自由设定）时，利润的绝对额是多少。弥补敏感系数只能反映利润随项目变化而变化的相对量的缺陷。而敏感分析图则连续表示变量间的关系，绘制时，参照敏感分析表的数据绘出点，然后连线即可。
PMP解读：制约因素和假设条件的区别
制约因素和假设条件的区别如下：
制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素，比如合同的相关要求、一些强制性的里程碑等等。
假设条件：在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。
比如：PMP考试会提供铅笔和计算器。

PMP你考点解析之 制定项目章程
在整个PMP®的49个过程介预没中，制定项目章程一定是第一个，因为项目章程是明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

一、项目章程在项目中的三个作用：

1.   标志着项来自目的正式开始/启动

2.   任教育命项目经理（确定项目经理的正式地位）

3.   授权项目经理使用组既举其节采果理粮光末饭织资源来完成项目工作

二、项目章程的编制：原则上项目章程应该由项目发起人来编制并批段侵静坐二传根革修准发布。

如果发起人没有提供项目章程，要求项目经理开始规划工作，问PM应该怎么办？


1、 强调项目章程的重要性


2、 PM编写项目章程


3、 发起人签字，发布

三、制定项目章程的输入：


1、 商业论证鱼白稳：一般情况下，商业论证会包含商业需求（强调启动项目的原因）和成本效益分析（确定项目是否值得投资），证易宣达便以论证项目的合理性并确定项击呢钟答动写沿引证目边界（没有项目边界无法做出相对准确的投入和产出）。商业论证通常由局呼帮旧商业分析师完成，由项目而副末粒青省我向妒细全发起人提供给项目经理，项目经理可以对于商业论证的内容提出建议。


2、 项目效益管理计划：对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。该文件同样产生于项目启动之前派吃，所以并不是由项目经理或项盐两尼目团队编写，而是由发起人探及洋规鱼而规提供。因为有些项目的收益并不只是通过项目本身实现，而是通过相关运营或其他项目实现，所以可以简单理解为项目效益管理计划是由项目集经理或项目集团队编写发布（方便理解记忆书中并无出处）。


3、 协议：协议用于定义启动项目的初衷。协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。重点记忆两种协议的形式—意向书和合同，这两个在考试中经常出现。

四、制定项目章程的工具


1、 专家坏缺当华宜广取福对判断：专家可以来自各个专业领域，或者说项目经理认为哪些相关方是专家那么这些相关方就可以被称为专家，考试中经常会出现主题专家（SME）这个角色。


2、 数据收集：（这是第六版新增加的归类方式）

Ø  头脑风暴：需要引导者进行引导（避免过于发散导致跑题），分为两个部分—创意产生和创意分析。制定项目章程时，主要是由发起人或项目经理引导关键相关方提供其对于项目的高层级需求和期望。

Ø  焦点小组：焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。注：焦点小组关注于相同立场的意见（可以理解为分别与甲方、乙方的关键相关方去沟通了然八绿台溶波啊乱解信息）

Ø  访谈：通过与关沿审市员协停键相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。


3、 人际关系与团队技能

Ø  冲突管理

Ø  引导：引导是指有效引导团队活动处觉宽成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与皮均需它罪叫请这粒，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。注：引导可以理解为将焦点小组收集到的意见，在这里达成共识。

Ø  会议管理：会议管理包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。注：详细流程参考我的瑞通中的视频。强调议程有助于保证会议的有效性。


4、 会议

五、制定项目章程的输出


1、 项目章程内容：

Ø 项目目的；

Ø 可测量的项目目标和相关的成功标准；

Ø 高层级需求；

Ø 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；

Ø 整体项目风险；

Ø 总体里程碑进度计划；

Ø 预先批准的财务资源；

Ø 关键相关方名单；

Ø 项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；

Ø 项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；

Ø 委派的项目经理及其职责和职权；

Ø 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

注：重点关注标红内容，通常是考试中经常考到的知识点。一般考试中出现高层级（high level）内容首选项目章程。


2、 假设日志

Ø  假设条件：默认是正确、真实的信息

Ø  制约因素：限制因素

六、启动会（ Initial meeting）

启动会通常在发起人审批批准项目章程后召开（可以理解为在启动过程组后、规划过程组前召开），启动会上强调项目的目标，介绍项目经理，宣读项目章程，通过启动会来获取关键相关方对项目的支持。

补充：

启动会（ Initial meeting）在启动过程组后、规划过程组前召开，项目章程发布时；

开踢会（kick-off meeting）规划过程组之后，执行过程组之前；项目管理计划制定好批准。

它真的很有用，掌握了它，一次就能过！

汪博士解读PMP第六章

编制项目进度计划旨在:

过程的输人输出关系

各过程的主要工作和成果

规划进度营理

定义活动利排列活动顺序

定义活动过程旨在把 工作包分解成进度活动 ’列出进度活动的各种属性’确定将随同＿系列进度活动的完成而实现的里程碑。

节点图 用节点表示活动’用箭线连接活动｀表示逻辑关系。 逻辑横道图 是在传统的横道图上添加用提亲型来表示逻辑关系的箭线。在这两种网络图中’可以使用下列四种活动之间的逻辑关系:

[图片上传失败...(image-c82394-1530491509017)植厂火断促派]

横道图，即甘特图，也可称为条状图。以横竖轴表格的形式，将需时间与活动（项目）相结合，表示一个任务、计划、或者项目的完成情况（进度）。横道图在工程进度计划制定、项目离管理等方面运用非米担吸笑普致扬鱼优许同常频繁，是项目管理人员的必备工具之一。今天，我就给大家详细科掘世普来自一下，横道图是什么。希望能对项目管理人员初学者了解横道图有所帮助。

·完成到开始关系（FjnishtoStan’FS）。紧前活动完成后’紧后活动才能开始。

·完成到渐巴款完成关系（FinishtoFlnish’FF）。紧前活动完成后’紧后活动才能官片冲坐完成。

·开始到开始关系（StantoStart’SS）。紧前活动开始后’紧教育后活动才能开始。

·开始到完成关系（StantoFinish’SF）。紧跟前活动开始后’紧后活动才能千完成或必须完成。

在这些逻医换后辑关系中’可能还有—定的“ 提前量 ”或“ 滞后轴占量 ”°提前量是指以紧前活动的完成或开始时间为基点’紧后活动的开始或完成可以提前的时间。例如’在紧前活动完成前三天’紧后活动就可以开始’用公式表示:FS-3天。滞后量是指以紧前活动的完成或开始时间为基点’紧后活动的开始或完成必须推内同府除单益之迟的时间。例如’在紧前活帮帮候了课棉给伤银动完成后三天’紧后活动才能开始,用公式表示:FS＋3天。

活动之间的逻辑关系可能是 强制性或选择性的 。强制性关系’也叫硬逻辑关系’是再立由活动的内在性质决定的’如基础建好了才能砌墙壁

选择性关系’识极度照越血也叫软逻辑关系’是由项目团队基于自己的经验｀偏好｀习惯等

活动之间的逻辑关系可以是 尔志啊必期台凯外部关系或内部关系 。外部关系是取决于项目外部的任何第三方的逻辑关系’如政府部门的批准、供货商的供货等

估算活动持续时间

熟悉该活动的团队成员 来估算活动持续时间

谁来负责项目的工期估算’就应该项目经理

制订进度计划

项目改难破配八应案进度计划通常包括详细进度计划｀概括性进度计划和里程碑进度计划

在PMP圆考试中’应该按如下检升准着规则来选择使用网络图｀横道图或里程碑图:

·如需显示活动之间的 逻辑关系 、显示项目从开始到结束的工作流’请用 网络图 。

·如需了解 项目内外部之间 的关键接口’请用 里程碑图 。

·如需向管理层或客户 汇报项目进度 计划或实际进展情况’早散败请用 里程碑图或横道图 °

·如需 追踪活动进度’请用横道图

网络图的优势是表示活动之间的逻辑关系,里程碑图的优势是概述项目进展情况。横道图的优势是追踪活动进度

过程的工具和技术

排列活动顺序

紧前关系绘图法（ 也可译成‘前导图法”）用节点表示活动’把活动名称及相关信息表示在节点上’所以又叫 节点法 （ActivityˉOnˉNode’AON）它用位于节点的＿个代号表示＿个活动’所以又叫 单代号法。 节点法用箭线表示活动之间的逻辑关系

条件图法以图形评审技术（ GraphjcalEvaluationandReviewTechnique’GERT）为代表。条件图法则允许“回路”和“有条件的路径（如果什么则什么）”’, 　其他都不可以

箭线绘图法 （ActivityˉOnˉArrow’AOA）它用位于两个节点的两个代号表示＿个活动’所以又叫 双代号法 °箭线法用节点表示连接活动的“事陆颤件,’ （Event）

如果项目有不止—个起始工作或结束工作,画网络图时就需要在网络图的两端分别增加—个‘‘起始,,节点和“结束,’节点,作为网络图的起点与终点°

算活动持续时间

类比估算是＿种专家判断的方法’也是＿种自上而下估算方法 。类比估算可以针对项目、阶段或活动’是指根据过去类似项目、阶段或活动的实际工期’来估算本项目｀阶段或活动的工期°

通常, 自下而上估算会比类比估算更加准确。

参数估算是＿种 数学模型法 。基于大量的历史数据’把决定项目、阶段或活动工期的各种参数列出来’找出相互之间的数学关系’建立数学公式（模型）来计算工期。常见的两种参数估算方法是 回归分析和学习曲线 °

考试中,如果看眼于项目＼阶段或活动整体的 相似性来主观估算工期 ,就是类比估算;如果着眼于各 具体参数 （如房屋建设的总面积,以及单位面积所需的建设时间）来估算工期,就是参数估算

三点估算法’也叫PERT估算法

要题目中没有指明活动工期是呈三角分布’就要假设呈贝塔分布,采用“P〔∩丁公式｜

在8.9天内完工的概率是50％-（6826％÷2）＝l5.87％’在ll.l天内完工的概率是50％＋（6826％÷2）＝84.l3％

单点估算 是只考虑一种最可能的情况’用最可能的工期作为活动的工期估算

多点估算 ’当然要考虑很多种可能性。借助计算机’模拟某个项目或活动实施许多次甚至成千上万次’看看有多少次在多少天内完工’并据此画出可能工期的区间及概率分布图。

用于分析活动、阶段或项目面临的 已知未知风险 ’以便在持续时间中预留合理的 应急储备 （应急时间）

未知未知风险 , 只能针对整个项目预留进度“ 管理储备 ,,,而不能针对活动或阶段预留

决策

德尔菲技术也是—种常用的一致同意投票技术°德尔菲技术是用来引导众多专家就某事项达成—致意见的常用方法。

应由直接负责或最熟悉某活动的团队成员来估算活动持续时间,项目经理提供支持和协调。

制订进度计划

关键路径法

关键路径是项目进度计划中总工期最长的路径’决定着项目的最短工期。需要注意的是

项目的关键路径至少有＿条’可能不止—条°

项目的关键路径可能发生变化’即原来的非关键路径可能变成关键路径’原来的

关键路径也可能变成非关键路径。

正常情况下’关键路径上的活动’其 浮动时间为零

自由浮动 时间。—项活动可以延误的时间’而不会导致任＿紧后活动不能在最早开始时间开始。

· 总浮动时 间°—项活动可以延误的时间’而不会导致项目不能按期完工。总浮动时间可能等于或大于自由浮动时间。

· 项目浮动时间 。—个项目可以延误的时间’而不会导致项目不能按外界（如客户）要求的日期完工°

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资源优化

出现 资源短缺 ,就需要进行资源平衡（ResourceLeveling）

如果在原计划中各个时段所 需要的资源数量起伏太大 ’就需要进行资源平滑resourceSmoothjng）

应该先做资源平滑,再做资源平衡。

提前量与滞后量和进度压缩

赶工 是指在保持活动的工作范围不变的情况下’在单位时间内 投人更多的资源 ’如安排加班或使用额外资源’以加快工作进度

快速跟进 是指把关键路径上本应先后顺序进行的工作调整为至少部分并行。快速跟进只能针对存在软逻辑关系的活动’可能导致返工风险。

—般情况下’赶工的缺点是直接成本的增加,快速跟进的缺点导致返工风险。

果出现了负浮动时间，项目经理首先应该分析—下可否通过赶工或快速跟进来解决负浮动时间。

项目经理必须是积极主动的,必须首先自己想办法解决问题

数据分析

假设情景分析 是假设某种有利或不利情况发生,考察项目进度计划的可行性。例如’某活动的持续时间延长5天’项目进度计划会受到什么影响。假设情景分析有助于合理确定项目的 应急储备 时

间。

蒙特卡洛模拟 是在电脑上使用软件模拟实施项目很多次’甚至成千上万次,来计算项目的全部可能工期及其概率分布

控制进度

用关键路径法审查关键路径（最长的路径）和次关键路径（第二长的路径）的进度绩效。用绩效审查来考察项目的总体进度绩效。用挣值分析来计算进度偏差、进度绩效指数等指标。用迭代燃尽图来直观地显示已经完成和还剩余的工作量。

总浮动时间是指—项活动可以延误的｀但不会导致整个项目延误的时间，考虑总浮动时间偏差’有助于尽早发现非关键路径上的问题’防止非关键路径变成关键路径