pmp几种组织架构是什么

pmp项目组织结构类型——矩阵型
pmp项目组织结构类型——矩阵型组织结构

　　矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织结构的特征。

　　它是根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的项目人员组成一个临时项目组，项目结束之后，这个项目组也就解散了，然后各个成员回到各自原来的部门，团队的成员需要向不同的经理汇报工作。这种组织结构的关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之间建立友好的工作关系。项目成员需要适应于两个上司协调工作。加强横向联结，充分整合资源，实现信息共享，提高反应速度等方面的优势恰恰符合当前的形势要求。这种组织结构适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。

　　矩阵型组织结构有哪些优点呢？

　　
1、专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起

　　
2、多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用，减少了人员冗余

　　
3、既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯彻

　　
4、项目成员的顾虑减少了，因为项目成员后，他们仍然可以回到原来的职能部门，不用担心被解散，而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门

　　矩阵型组织结构又有哪些缺点呢？

　　
1、容易引起职能经理和项目经理权力的冲突

　　
2、资源共享可能引起项目之间的冲突

　　
3、项目成员有多位领导，即员工必须要接受双重领导，因此经常有焦虑与压力
PMP-项目资源管理
规划资源管理

定义：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源。

规划资源管理的工具：

数据表现（层级型、责任分配矩阵、文本型）
确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚的理解其角色和职责。一般有三种格式：层级型、矩阵型、文本型。

层级型组织图：是自上而下的显示各种职位和相互关系，有助于明确高层级的角色。 （OBS：公司组织分解结构）

文本型：适用于记录详细职责。

矩阵型：责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix,简称RAM），是用来显示分配给每个工作包或者活动与项目团队成员之间的联系。

旨在所有工作落实到人，确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职责混乱。确保人人有事做、事事有人做。责任分配矩阵的一个例子是RACI矩阵，每一项工作都只有一个A在负责。（R=执行（Responsible） A=负责（Accountable） C=咨询（Consult） I=知情（Inform）每项活动，可以有很多个R，很多个I，很多个C，但是只能有一个A）

组织理论

阐述个人、团队、组织单位的行为方式。
每一个团队、组织都有一套自己的潜规则，描述了人员在里面应该采取什么样的行动方式。根据组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。

规划资源管理的输出：

资源管理计划
是项目管理子计划之一。是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。包括：

识别资源
获取资源
角色和职责
项目组织图
项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
培训
团队建设
资源控制
认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予
团队章程（班规；团队之间指责；有人乱来）
团队章程：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

规定团队的核心价值观、行为规范和工作规则。使团队成员对什么行为可接受或不可接受的，建立和保持基本一致的认识。
团队章程应该由团队成员通过共同讨论来制定，而不能由少数人制定出来再强加给大家。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。
讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，有利于团队成员相互了解彼此重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。

估算活动资源

定义：估算执行各项活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。
估算活动资源的工具：
自下而上估算
先估算每个活动所需的团队资源和实物资源，然后汇总，得出整个项目的资源需求。
估算活动资源的输出：
资源分解结构
是把整个项目所需要的资源按照类别、类型进行展现
获取资源

定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。

获取资源的工具：

谈判Negotiation
许多项目中，通过谈判完成人员分派，是组建项目团队最主要的一个方法。

项目管理团队需要与下列各方谈判：
1）职能经理：获得普通、一般资源。
2）执行组织中的其他项目管理团队：竞争特殊、稀缺资源。
3）外部组织、卖方、供应商、承包商等：获得特殊资源。
谈判：它的目标很明确，需要什么资源就和谁谈判

预分派Pre-assignment
事先选定已经分配到位的人，不由项目经理决定。

三种情况：
1）标书中规定了；
2）项目章程中说明，高层指定；
3）特定人员的专有技能，项目离开他就做不了；

虚拟团队Virtual Teams
有共同的目标，很少或没有时间面对面工作的一群人，比如有些人在国外、有些人工作班次和时间不同。
缺点：虚拟团队可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识经验，所以当采取虚拟团队的时候，沟通规划就非常重要。

获取资源的输出：

实物资源分配单
记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

项目团队派工单Project Team Assignments
记录了团队成员及其在项目中的角色职责 需要包含项目人员名称，相关的文件包括：

项目团队名录（directory）
项目组织图
进度计划

建设团队Develop Team

定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
目标：个人能力的提高，提高团队凝聚力。建设团队是为了让团队成员更加有活力、更加有氛围凝聚力。

塔克曼团队发展阶段理论（阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃）：
A、形成forming–相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公；（重新加新人，会回到该阶段）
B、震荡storming—相对独立，开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度；
C、规范norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任。（一起协同工作了，并调整各自不好的）
D、成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题；
E、解散adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目。

建设团队的工具：

集中办公Colocation
把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，也称为紧密矩阵、作战室War Room。张贴进度计划，增强团队工作能力、加强沟通、培养集体感。
团队建设 （Team Building）
旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，可以是计划内也可以是计划外。
1）计划内培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训；
2）计划外培训：根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。
建设项目团队的输出：

团队绩效评价
随着项目团队建设的开展，项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价。评价指标可包括：
 个人技能的改进
 团队能力的改进
 团队成员离职率的降低
 团队凝聚力的加强
事业环境因素更新 ？？？
管理团队（关注团队成员）

定义：跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效。

管理团队的工具：

冲突管理
在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源很多，不一致的需求、对资源的竞争、技术意见、个性等等。

成员之间对需求的不一致意见引发冲突；
对资源的竞争引发冲突；
个性不同引发冲突
冲突处理顺序：
i. 首先依靠冲突者自己解决问题
ii. 自己解决不了，依靠PM去解决（5种冲突解决方法）
iii. 如果PM解决不了，只能再找他的直接领导协调解决

5种冲突解决优劣顺序排列：

合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面问题、引导各方达成共识，双方都满意；
妥协/调解Compromise/Reconcile：各退一步、双方一定程度上满意，比如去买东西时讨价还价，你说100，我说80，最后各退一步90成交；
缓和/包容Smooth/Accommodate：强调一致而非差异即求同存异、寻找共同点（有共同点）；
撤退/回避Withdraw/Avoid：从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；
强迫/命令Force/Direct：利用权力来强行解决问题。（一般紧急情况使用）。
控制资源（只针对实物资源）

定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
确保所分配的资源适时适地可用于项目。
与管理团队过程关注团队成员不同，控制资源过程关注实物资源。
护理管理组织结构类型主要包括什么？
般组织结构有五种基本类型即直线型、职能型、直线职能参谋型、矩阵式及委员会组织管理人员些类型结构框架协调人们活动现实大部分组织并"纯粹"种类型而多种类型综合体 1. 直线型又称单线型其特征结构简单而权力明显职权从组织上层"流向"组织基层下属人员只接受上级命令所有人均明确上下级关系优点人责任和权限明确工作间联系协调较少容易较迅速做出决定；缺点当组织规模较大、业务较复杂时管理只能集由人承担比较困难利于专业分工原则例：规模较大医院临床护理、教学、科研等多项复杂管理活动由人负责比较困难 2. 职能型又称多线型职能部门或岗位分管某项业务而设立单位有定职权各职能部门分管业务范围内直接指挥下属优点管理分工较细能充分发挥职能机构专业管理作用减轻上层管理者负担缺点多头领导利于组织统指挥；职能机构横向联系差；当环境变化时适应性差实际工作纯粹此类型组织结构较少 3. 直线--职能参谋型 此类型特点下层成员除接受位上级命令外又接受职能参谋人员指导直线指挥人员分管职责范围内具有定职权；职能参谋人员对下级提建议与业务指导特殊情况时指挥下属并对直线主管负责其优点既统指挥、严格责任制又依分工同和授权程度发挥职能人员作用 4. 矩阵式即按组织目标管理与专业分工管理相结合组织此组织下属人员必须同时向本部门管理者与职能管理者两上上级汇报此结构利于统指挥此种组织命令路线有纵横两方面直线部门管理者有纵向指挥权按职能分工管理者有横向指挥权矩阵式护理组织按目标负责护理副主任与护理行政、质量、教学、科研等职能管理副主任共同负责各护理单位工作部门管理者对工作任务完成负全面职责职能部门管理者拥有分管职能重要领导作用护理部主任居于矩阵之外基本职能协调包括平衡权力、处理各种关系和建立工作标准与目标 5. 委员会委员会常与上述组织机构相结合主要起咨询、合作、协调作用由来自同单位专业人员、专家等组成研究各种管理问题 6. 团队结构 当今盛行种组织运作形式团队由来自组织同等级同工作领域（同部门）成员完成项任务而组成通过其成员共同努力能够产生积极协同作用其团队成员努力结使团队绩效水平远大于体成员绩效总和
erp 三层架构是什么？
控制层 模型层 视图层
这是开发程序里面涉及到的说法
提高安全性和可维护性

pmp项目组织结构类型——矩阵型
pmp项目组容吃但参备织结构类型——矩阵型组织结构

　　矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织结构的特征。

　　它是根据项目的需要，从不同的教育部门中选择合适的项目人员组成一个临时项目组，项目结束之后，这个项目组也就解散了，然后各个成员回到各自稿蚂原来的部门，团队的成员需要向不同的经理汇报工作。这种组织结构的关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之间建立友好的工作关系。项目成发止棉刚层核员需要适应激州于两个上司协调工作。加强横向联结，充分整合资源，实现信息共享，提高反应速度等方面的优势恰恰符合当前的形势要求。这种组织结构适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。

　　矩阵型组织结构有哪些优点呢？

　　
1、专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，能键铅埋迅速才解决问题。在最短的时间内调克无振管验占差印大们输配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起

　　
2、多个项目可以共享各个职能部门守史话盟冷叶酒依华实迫的资源。在矩阵管理中，人力资源放角画受得到了更有效的利用，减少了人员冗余

　　
3、既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯彻

　　
4、项目成员的顾虑减少了，因为项目成员后，他们仍然可宜慢以回到原来的职能部门，不用担心被解散，而且他律们能有更多机会接触自己企业的不同部门

　　矩阵型组织结构又有哪些缺点呢？

　　
1、容易引起职能经理和项目经理权力的冲决督协如评重欢利突

　　
2、资源共享可能引起项目之间的冲突

　　
3、项目成员有多位领导，即员工必须要接受双重领导，因此经常有焦虑与压力

【PMP知识点总结】项目生命周期的类型、PMO分类及组织结...
PMP考试的内容，来自围绕着《PMBOK》开展。《PMBOK》第六版第一部分的前三章，有三个知识点（项目生命周期的类型、PMO分类、组织类型），在考试的时候教育偶尔会遇到，通常是什脚更相京观否协直接作为考点，或者在题目顺或题干里出现了对应的名胶食盟群转词，需要考生明白该名词的含义才能更好的做题。

下文将讲述项目生命周期的类型、PMO分类、组织类型三个知识点。

《PMBOK》中文版里描述项目生命周期的文本，概念不是很清晰，所以本文会对项目生命周期类型的特点进行总结对比，方便理解概念。

项目生命周期通常分为预测型、迭代型、增量型、适应型和混合型五个类型，记住预测型、迭代型、增量型三个类型，就能同时记住适应型和混合型项目生命周期的特点，因为适应型就是迭代型和责置探将载艺办列增量型的混合形式；混合型项目生命周期是预测型、迭代型、增量型的混剧电持斗下合形式；

这里要说一下敏捷开发，目前互联网项目，更多地趋向于采用敏捷开发的形式来管理项目了。敏捷开发，就是把项目一点一点地做增量，每次的增量，很大可能每次产品迭代都是要重复规划-执行-监控-收尾的过程。

下表对预测型、迭代完空歌须型、增量型、适应型和混合型项目生命周期的散乱生两顶皮引些星提概特点做了归类说明，并举了个例子方便读者理解。这个知识点不用修征案极把村滑害模批背，理解了就可以。

PMO茶川的类型，这个知识点在《PMBOK》上有文字说明，这里不再累赘讲解，只是把书上的文字整理、归类成表格的形式，方便阅读理解。

《PMBOK》第六版里有一张名字叫《组织结构对项目的影响》的表格，看了几遍，还是记不住表格的内国内容，后来，通过虚构一个组织结构的方式来理解了这张表格，表格见下图班音叫弱吗似菜源边日微：

以下通过一个虚拟的组织人员架构图来讲解职能（集中式）型、强矩阵（矩阵-强）型、弱矩阵（矩阵-弱）、平行矩阵（矩阵-均衡）、项八连形先击照督烟凯胡目型（项目导向）、混合型这五种组织结构对项目的影响。

职能型组织结构

职能化组织结构，工作流程化流程化，对运营较为高效。

从上图可得以看出，在总经理管着设计部的设计经理、市场部的市场成校大般害死群持空我个经理、生产部的生产经理、病销售部的销售经理；设计部、市场部、生产部、销售部各施各职，相互独立，各自完成各自的职能。产品设计完成，交给销售部生产，产品生产出来了万极丰动到队是及什么困，交给销售部销售，市场部负责为产品打开知名度，方便销售部销售产品。

强矩阵（矩阵-强）采适吃叶自几冲非培培象型组织结构

强矩阵型组织结构，项目经理全职，拥有中高等权力。

看上图的组织人员架构，在项目经理和各部门经理下方画了条蓝色的虚线，这条虚线是想说明，在强矩阵（矩阵-强）型组织里，项目经理和各部门经理是同级关系，那么，既然各继分帝神酸导东个部门经理有实权，项目经理作为同级，自然也是有实权的。

这张图为什么要加个PMO在组织人员架构里混肴视听呢？因为想说明，这里的项目经理是指定角色，全职的。谁有权力指定项目经理？PMO就能指定项目经理。

弱矩阵（矩阵-弱）型组织结构

弱矩阵型组织结构，助理兼职项目经理的角色，权力少，充当协调员。

总经理想开一个新的项目，但是总经理很忙，没时间盯着项目，下面的职能部门经理，都只是专注于自己的职能，没有人协调项目。那这个时候，总经理就派了他的助理来协调了，项目需要什么资源（人员、物料），由总经理拍板，然后助理跟各个部门经理协调，这里的助理，可以看做是一个兼职的项目经理。看上图，蓝色虚线，指助理（兼职的项目经理）是总经理的下属；橙色虚线，指助理跟各个职能部门的普通员工是同级，所以是没有实权的。

平行矩阵（矩阵-均衡）型组织结构

平行矩阵型组织结构，项目经理是个兼职，跟各部门经理是平级关系，项目经理下面的人，由部门经理分配。

见上图，在各个职能部门的基础上，还设置了一个项目组，里面放置着项目经理；蓝色虚线代表项目经理与各职能部门经理同级，均拥有实权；橙色虚线代表，项目经理下面的项目人员，都是向各职能经理申请调拨来的。

项目型（项目导向）型组织结构

项目型组织结构，项目经理有实权，负责项目大小事务。

混合型组织结构

上图，在一个组织架构里，既有职能部门，也有项目组（部门），职能部门经理管着属于该职能的员工，而项目经理管理着拥有不同职能能力的员工，这就是混合型组织结构。