pmp知识点归纳总结

【PMP知识点总结】项目生命周期的类型、PMO分类及组织结构对项目的影...
PMP考试的内容，围绕着《PMBOK》开展。《PMBOK》第六版第一部分的前三章，有三个知识点（项目生命周期的类型、PMO分类、组织类型），在考试的时候偶尔会遇到，通常是直接作为考点，或者在题目或题干里出现了对应的名词，需要考生明白该名词的含义才能更好的做题。

下文将讲述项目生命周期的类型、PMO分类、组织类型三个知识点。

《PMBOK》中文版里描述项目生命周期的文本，概念不是很清晰，所以本文会对项目生命周期类型的特点进行总结对比，方便理解概念。

项目生命周期通常分为预测型、迭代型、增量型、适应型和混合型五个类型，记住预测型、迭代型、增量型三个类型，就能同时记住适应型和混合型项目生命周期的特点，因为适应型就是迭代型和增量型的混合形式；混合型项目生命周期是预测型、迭代型、增量型的混合形式；

这里要说一下敏捷开发，目前互联网项目，更多地趋向于采用敏捷开发的形式来管理项目了。敏捷开发，就是把项目一点一点地做增量，每次的增量，很大可能每次产品迭代都是要重复规划-执行-监控-收尾的过程。

下表对预测型、迭代型、增量型、适应型和混合型项目生命周期的特点做了归类说明，并举了个例子方便读者理解。这个知识点不用背，理解了就可以。

PMO的类型，这个知识点在《PMBOK》上有文字说明，这里不再累赘讲解，只是把书上的文字整理、归类成表格的形式，方便阅读理解。

《PMBOK》第六版里有一张名字叫《组织结构对项目的影响》的表格，看了几遍，还是记不住表格的内容，后来，通过虚构一个组织结构的方式来理解了这张表格，表格见下图：

以下通过一个虚拟的组织人员架构图来讲解职能（集中式）型、强矩阵（矩阵-强）型、弱矩阵（矩阵-弱）、平行矩阵（矩阵-均衡）、项目型（项目导向）、混合型这五种组织结构对项目的影响。

职能型组织结构

职能化组织结构，工作流程化流程化，对运营较为高效。

从上图可以看出，在总经理管着设计部的设计经理、市场部的市场经理、生产部的生产经理、销售部的销售经理；设计部、市场部、生产部、销售部各施各职，相互独立，各自完成各自的职能。产品设计完成，交给销售部生产，产品生产出来了，交给销售部销售，市场部负责为产品打开知名度，方便销售部销售产品。

强矩阵（矩阵-强）型组织结构

强矩阵型组织结构，项目经理全职，拥有中高等权力。

看上图的组织人员架构，在项目经理和各部门经理下方画了条蓝色的虚线，这条虚线是想说明，在强矩阵（矩阵-强）型组织里，项目经理和各部门经理是同级关系，那么，既然各个部门经理有实权，项目经理作为同级，自然也是有实权的。

这张图为什么要加个PMO在组织人员架构里混肴视听呢？因为想说明，这里的项目经理是指定角色，全职的。谁有权力指定项目经理？PMO就能指定项目经理。

弱矩阵（矩阵-弱）型组织结构

弱矩阵型组织结构，助理兼职项目经理的角色，权力少，充当协调员。

总经理想开一个新的项目，但是总经理很忙，没时间盯着项目，下面的职能部门经理，都只是专注于自己的职能，没有人协调项目。那这个时候，总经理就派了他的助理来协调了，项目需要什么资源（人员、物料），由总经理拍板，然后助理跟各个部门经理协调，这里的助理，可以看做是一个兼职的项目经理。看上图，蓝色虚线，指助理（兼职的项目经理）是总经理的下属；橙色虚线，指助理跟各个职能部门的普通员工是同级，所以是没有实权的。

平行矩阵（矩阵-均衡）型组织结构

平行矩阵型组织结构，项目经理是个兼职，跟各部门经理是平级关系，项目经理下面的人，由部门经理分配。

见上图，在各个职能部门的基础上，还设置了一个项目组，里面放置着项目经理；蓝色虚线代表项目经理与各职能部门经理同级，均拥有实权；橙色虚线代表，项目经理下面的项目人员，都是向各职能经理申请调拨来的。

项目型（项目导向）型组织结构

项目型组织结构，项目经理有实权，负责项目大小事务。

混合型组织结构

上图，在一个组织架构里，既有职能部门，也有项目组（部门），职能部门经理管着属于该职能的员工，而项目经理管理着拥有不同职能能力的员工，这就是混合型组织结构。
PMP知识点二

1. 头脑风暴 ：是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境需要引导者进行引导。
★头脑风暴由两部分组成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
2. 指导与管理项目工作 ：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成功开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
★指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动，以完成可交付成果并达成既定目标
3. 问题日志 ：是一种记录和跟进所有问题的项目文件，可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决。所记录和跟进的内容可能包括：
▲问题类型
▲问题提出者和提出时间
▲问题描述
▲问题优先级
▲由谁负责解决
▲目标解决日期
▲问题状态
▲最终解决情况
★在指导与管理项目过程这一子过程中，问题日志首次被创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。
4. 项目管理信息系统 ：PMIS提供信息技术软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统的界面。
★自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。
5. 变更请求 ：是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议
★如果在开展项目时发现问题，就可提出变更请求。任何项目相关方都可以提出变更请求，应实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
★变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。可能包括：纠正措施；预防措施；缺陷补救；更新。
★纠正措施和缺陷补救的 区别 ：
一、定义不同
1）、纠正措施：是为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
2）、缺陷补救：是为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
二、着重点不同
1）、纠正措施：纠正措施偏重于对进度、成本出现的偏差或问题采取措施，多针对进度和成本。而进度、成本偏差的纠正，多是通过节省后续活动的时间，成本来实现。
2）、缺陷补救：缺陷补救强调对可交付成果质量缺陷或问题采取的措施，只针对质量缺陷。
三、针对性不太同
1）、纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的根源所采取的措施。
2）、缺陷补救：针对已经交付的产品进行缺陷补救。
6. 工作绩效数据 ：是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
★数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼信息。在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。
例如：工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标（KPI）等。
7. 工作绩效报告 ：工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策，采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。
★工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。
★可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
8. 偏差分析 ：偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
★可以在每个只是领域，针对特定变量，开展偏差分析，在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防和纠正措施。
9. 变更控制流程 ：实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
★实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。
★变更控制的实施程度，取决于项目所在领域、项目复杂程度、合同要求，以及项目所处北京与环境。
10. 变更控制委员会 ：CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
★变更控制委员会负责审查变更请求，并作出批准、否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作。
★CCB也可以审查配置、管理活动。应该明确规定变更控制委员会的角色和职责，并经相关方一致同意后，记录在变更管理计划中。CCB的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动。

SWOT 分析。这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。在识别风险时，
它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。首先，关注项目、组织或一
般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织
劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍
机会的产生。
项目范围说明书： 项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述

pmp知识点非常多,大概怎样？涉及哪些方面？
才聚PMP培训王老师：PMP考试确实知识点很多，包括42个子过程，5大过程组9大知识领域。500多个知识点。老师也会有案例尽量进行剖析，你记忆就深刻了。展开全部
PMP九大知识领域与五个过程组的概念
知识领域
(9)
项目管理过程组
启动过程组
(2)
规划过程组(20)
执行过程组
(9)
监控过程组
(10)
收尾过程组
(2)
整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目执行
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
范围管理

收集需求
定义范围
创建工作分解结构

核实范围
控制范围

时间管理

定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划

控制进度

成本管理

估算成本
制定预算

控制成本

质量管理

规划质量
实施质量保证
实施质量控制

人力资源管理

制定人力资源计划
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队


沟通管理
识别干系人
规划沟通
发布信息
管理干系人期望
报告绩效

风险管理

规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对

监控风险

采购管理

规划采购
实施采购
管理采购
结束采购