pmp中的应急储备和管理储备

PMP-项目成本管理
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策时对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

一、规划成本管理（规划过程组）：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。 

    作用:在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

输入：

    1. 项目管理计划；

    2. 项目章程；

    3. 事业环境因素；

    4. 组织过程资产；

工具与技术：

    1. 专家判断；

    2. 会议；

    3. 分析技术；

输出：

    1. 成本管理计划：描述将如何规划、安排和控制项目成本(成本管理计划无成本)；包含内容：计量单位，精确度，准确度，组织程序链接，控制临界值，绩效测量规则。

二、估算成本（规划过程组）：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

    作用: 确定项目所需的资金。

    成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。

    在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。

输入：

    1. 项目进度计划；

工具与技术：

    1. 类比估算：参照过去，估算当前。也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的（关键词:成本低、耗时少、准确性低、详细信息不足时、需要快速得到结果时、启动阶段时）；

    2. 参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算。回归分析是典型的参数估算（关键词:统计关系、参数模型、基础数据）。

    3. 自下而上估算：估算个体，逐层汇总（自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度）；

    4. 三点估算（PERT）：考虑不确定性与风险、提高估算准确性；

    5. 数据分析-储备分析：应急储备针对“已知 — 未知”风险，应急储备包含在基准中，项目经理有权使用；随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备；应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。

    6. 数据分析-质量成本：

输出：

    1. 成本估算：包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。

    2. 估算依据：支持性文件应清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

三、制定预算（规划过程组）：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

    作用:确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。

输入：

    1. 商业文件：（商业论证，效益管理计划）；

    2. 协议；

工具与技术：

    1. 成本汇总：汇总路线:活动的成本估算→工作包→控制账户→整个项目；

    2. 数据分析：管理储备针对“未知 — 未知”风险，管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求；

    3. 历史信息审核；

    4. 资金限制平衡：在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目都有足够的资金，可 能会导致进度计划的改变；

    5. 自下而上估算；

输出：

    1. 成本基准：成本基准是经过批准、按时间段分配的项目预算。包括应急储备，但不包括管理储备；

    2. 项目资金需求：成本基准+管理储备；

四、控制成本（监控过程组）：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

输入：

    1. 项目管理计划；

    2. 项目资金需求：包含预计支出和预计债务；

    3. 工作绩效数据；

工具与技术：

    1. 挣值分析：

BAC（完工预算）:成本基准(一般不会变，如要修改需要走变更流程)

PV（计划价值）: 到目前为止，计划做多少；计划工作量×预算单价

EV（挣值）: 到目前为止，目前已经做了多少；实际工作量×预算单价

AC（实际成本）: 到目前为止，实际花了多少；实际工作量×实际单价

    2. 偏差分析：

SV(进度偏差)：SV = EV - PV；SV > 0-当前进度提前；

CV(成本偏差)：CV = EV – AC；CV > 0-当前成本节约；

SPI (进度绩效指数)：SPI = EV / PV；SPI > 1--进度提前；

CPI (成本绩效指数)：CPI = EV / AC；CPI > 1 --成本节约；

EAC(完工预算)：

    1）按原计划：EAC = AC +(BAC–EV)；

    2）按当前绩效：EAC = AC +(BAC – EV)/ CPI；

    3）特殊绩效：EAC = AC +(BAC – EV)/(CPI × SPI)；

    4）剩余工作：EAC = AC + ETC；

ETC(完工尚需估算):参照EAC；

TCPI（完工尚需绩效指数）：TCPI < 1-很容易完成

    1）BAC可行：TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)；

    2）BAC不可行：TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)；

完工偏差VAC = BAC – EAC；

    3. 储备分析：在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况；
PMBOK：应急储备、管理储备、项目预算之间的关系
项目的成本管理是从基本WBS的成本估算开始的。 应急储备是为应对项目的已知风险所做的成本预算，归项目所支配，受项目经理管理； 管理储备是为应对项目的未知风险所做的成本储备，归企业管理层支配和管理。 一般意义上的项目预算即项目完工预算(BAC)，只包含基于WBS的成本估算和应急储备，并不包含管理储备。 以下是估算、储备、预算、资金需求、利润、合同价的关系： 基于WBS的成本估算 + 应急储备 = 项目完工预算(BAC) 项目完工预算(BAC) + 管理储备 = 项目总资金需求 项目总资金需求 + 目标利润 = 项目总价(合同价)

pmp管理储备使用范围?

管理储备：是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包护触连诗指括在进度基准中。

一般意义上的项目预算即项目完工员得示预算，只包含基于WB教育S的成本估算和应急储备，并不包含管理储备