进度管理pmp

pmp十大领域五大过程组

pmp十大领域：整合管理；范围管理 ；进度管理；质量管理；资源管理；沟通管理；风险管理；过程采购管理；相关方管理。五大过程组：启动过程组；规划过程组；执行过程组；监控过程组；收尾过程组。

1、整合管理ntegration：包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。

2、范围管理Scope：包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。

3、进度管理Time：项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

4、成本管理Cost：包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各人过程，从而确保目在批准的预算内完工。

5、质量管理Qualty：包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各人过程。

6、资源管理HR：项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各人过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在确的时间和地点使用正确的资源。

7、沟通管理Communication：项目沟通管理包括过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息求得以满足的各个过程。

8、风险管理Risk：项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个

9、过程采购管理Procurement：包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

10、相关方管理Stakeholder：项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程。

五大过程组：

1、启动过程组Initiating，简写：IN。启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

2、规划过程组Planning，简写：PL。规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

3、执行过程组Executing，简写：EX。执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。

4、监控过程组Monitoring and Controlling，简写：MC。监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的组过程。

5、收尾过程组Closing，简写：CL，收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。本指南采用流程图。项目管理过程通过具体的输入和输出相互联系。

pmp证书的作用：

1、拿证之后是能力的一种象征，可以证明自己具备了一定的项目管理经验和科学的项目管理能力。

2、pmp认证能够将零散的管理知识更加系统化，在工作中可以提高实际项目管理中的办公效率，最终实现项目成功。

3、PMP证书应用的行业比较多，在取得PMP证书后在面试中可能会更加受到青睐，对自己的职业发展有一定的好处，一些企业在招聘项目经理时，会有要考pmp认证的要求。在任职的过程中还可能会获得升职加薪的机会。

PMP考试的十大知识领域是什么

PMP考试的十大知识领域来源于PMP考试教材《PMBOK指南》，分别是指整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、项目资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目相关方管理。

PMP考试的十大知识领域：

1、整合管理：包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。

2、范围管理：包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。

3、进度管理：项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

4、成本管理：包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。

5、质量管理：包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。

6、资源管理：项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

7、沟通管理：项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。

8、风险管理：项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。

9、采购管理：包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

10、相关方管理：项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程。

免费领取PMP学习资料、知识地图：https://wangxiao.xisaiwang.com/pmp/xxzl/n163.html?fcode=h1000026

什么是PMP？？
项目管理专业人士（PMP）认证 PMP（Project Management Professional）是由全球最大的项目管理专业组织机构——美国PMI设立并严格评估项目管理人员知识技能能否具有高品质的资格认证考试。PMP 资格认证考试范围，主要涉及美国PMI制定并已被公认为世界最权威的项目管理标准——PMBOK（项目管理知识体系指南）的项目管理五大过程，九大知识领域。1999年PMP 考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证，在国际上树立了其权威性。也被媒体公认为继MBA、MPA之后的三大就业金字招牌。美国网站把PMP评为2006年十大最热门认证前四位。
PMP认证已通过国际标准组织（ISO）的17024认证。1984年推出的PMP认证表明持证人士具备知识和技能，在进度、预算和资源约束下，能够领导和指导项目团队交付成果。
详细参见外专局培训中心的PMP辅导网站吧，杨庆跃老师亲自维护
pmp是什么？
PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人士资格认证。
美国项目管理协会（PMI）举办的项目管理专业人员（PMP）认证考试在全球180多个国家和地区推广，
是目前项目管理领域含金量最高的认证。获取PMP证书，不仅提升项目经理的项目管理水平，
也直接体现项目经理的个人竞争力，是项目管理专业人士身份的象征。
PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性：
1. PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。
在我国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一；
2. PMP认证已成为了一个国际性的认证标准，现在同时用英语、德语、法语、日语、朝语、西班牙语、葡萄牙语和中文等九种语言进行认证考试；
3. 到目前为止，全球有三十多万名PMP，中国大陆地区获得“PMP”头衔的已有三万多人，并逐年增长；
4. 各国纷纷效仿美国的项目管理认证制度，推动了世界项目管理的发展；
要想获得PMP专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规定的对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要求
；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适应项目管理发展的要求。

oktogether 培训课程团购平台

报名的，还不错，比原来优惠的好多，你可以去看看，网站地址你可以baidu一下

oktogether 培训课程团购平台

PMP:6.项目进度管理
项目管理包括为项目管理项目按时完成所需的各个过程：

核心概念：

项目进度计划提供详尽的计划， 说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成 果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。

项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路口好径法或敏捷方法。之后，项目管理团队将项目特定字数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输来自入进度计划编制工识伟础具，以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。

在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人教育在较短时间内完成。

在可能的情设线热孔否胜神院今血况下， 应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性， 使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计报别波而调整。

项目管理费的发展什趋势和新兴实践：

具有还混缩余细笔科氢映爱毫未完成项的迭代型进度计划：迭代，增量，适应型，故事版，优先级

按需进度计划：

这种方法通常用于看板体系， 基于制约理论和画者你续或形秋占打击来自精益生产的拉动式进度计划到即均查评齐满提概念， 根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。

按需进度计划方法不依赖于以前盐因弱身流调为产品开发或产品增量制甲频免吸火拿即晚烈周定的进度计划， 而浓巴销验块是在资源可用时立即较副从未完项和工作序列中提取出来开展。

按需进度计划方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品， 其任务可以新总顾福被设计成相对类似的规模和范围， 或者可以按规模和范围进行组合的工作。

按已封国蛋息照山冲成需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下需思乡或以增量方式演进， 且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。

裁剪考虑因素：

{

}

关群掌敌停几于敏捷/适应型环境的考虑因素：

否季息每代清无论是采用预测型，还是在适应型环境下管理项目，项目经理的角色都 不变。

但是，要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。

==================规划进度管理==================

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

本过程的主要作用是， 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。

输入：

项目章程：项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。

项目管理计划：

{

}

事业环境因素：

{

}

组织过程资产：

{

}

工具与技术：

专家判断：

{

}

数据分析：备选方案分析。

会议：

输出：

项目管理计划：

{

}

==================定义活动==================

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。

本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 本过程需要在整个项目期间开展。

输入：

项目管理计划：

{

}

事业环境因素：

{

}

组织过程资产:

{

}

工具与技术：

专家判断：应征求了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见。

分解：

滚动式规划：

会议：

输出：

活动清单：

活动属性：

里程碑清单：

变更请求：一旦定义项目的基准后， 在将可交付成果渐进明细为活动的过程中， 可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。

项目管理计划更新：

{

}

==================排列活动顺序==================

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，

本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

本过程需要在整个项目期间开展。

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。

通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行；

可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术，来排列活动顺序。

排列活动 顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。

输入：

项目管理计划：

{

}

项目文件：

{

}

事业环境因素：

{

}

组织过程资产：

{

}

工具与技术：

紧前关系绘图法（PDM）：

紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。

紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

{

}

确定和整合依赖关系：

{

}

提前量与滞后量：

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小 组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或 滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件。

项目管理信息系统：项目管理信息系统包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺 序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。

输出：

项目进度网络图：

项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制， 可包括项目的全部细节， 也可只列出一项或多项概括性活动。

项目进度网络图应附有简要文字描述， 说明活动排序 所使用的基本方法。

带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，

而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。

带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。

项目文件更新：

{

}

==================估算活动持续时间==================

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

本过程的 主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。

本过程需要在整个项目期间开展。

估算活动持续时间依据的信息包括：

而可能影响持续时间估算的其他因素包括对

应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。

在本过程中， 应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量， 然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。

在许多情况下， 预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间， 更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。

有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量）， 无论资源分配如何（如 24 小时应 力测试），都需要花预定的时间才能完成工作。

应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。

估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：

{

}

输入：

项目管理计划：

{

}

项目文件：

{

}

事业环境因素：

{

}

事业环境因素：

{

}

工具与技术：

专家判断：uu进度计划的编制、管理和控制； uu有关估算的专业知识； uu学科或应用知识。

类比估算：

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来 估算未来项目的同类参数或指标。

相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

类比估算可以针对 整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。

如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

参数估算：

参数估算是一种基于历史数据和项目参数， 使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、 预算和持续时间等活动参数。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

且参数进度估算可以针对整个 项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

三点估算：

自下而上估算：

数据分析：

{

}

决策：

会议：

输出：

持续时间估算：

估算依据：

项目文件更新：

{

}

==================制定进度计划==================

==================控制进度==================

pmp的进度管理困难吗?
一、项目管理六大过程

1、规划进度管理——为规划、编制、执行和控制项目进度二制定政策、程序和文档

2、定义活动——识别和记录为完成项目可交付成果三巴红温陈南最分而需采取的具体行动而采取的具体行动

3、排列活动顺序——识别和来自记录项目活动之间的关系

4、估算活动持续教育时间——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数

5、制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、月控括主低希资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控

6、控制进度——监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
二、六大过程详解

1、规划进度管理
作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

2、定义活动
作用：将工作包分解为进度活动，作为项目工作进度估算、规划、执行、监督和控制的基础
沙却何神植化议愿构江
3、排列活动顺序
作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率
排列活体波艺益初略假治衡弦动顺序过程旨在讲项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步

4、估算活动持续时间
作用：确定完成每个活动所需花费的时间量
依据：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历，而可能影响持续时间估算的其他煤因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型（如固定持续时间热商外下、固定人力投入或工作、川剂就铁定清司娘以固定资源数量）以及采用的进度网络分析技术）

5、指定进度计划
作用：为完赶南成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
注意事项：制定可行的项目进度计划时一个反复进行的过程，编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制定项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度

6、控制进度
作用关需另：在整个项目期间保持对进击印观太度基准的维护
控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，需要关注以下几点：

1、判断项目进度的当前状态

2、对引起进度变更的因素施加影响

3、重烈新考虑必要的进度储备

4、判断项目进度是否已经发生变更

5、在变更实际发生时对其进行管理
易混淆知识点解读：

1、赶工：
a、怎么用：通过增加资源，以最小的成本来压缩进度工期
b、例子：批准加班、增加额外资源或支付加急费用
c、适合场景：适用于那些通简围过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动
d、缺点：赶工并非总是切实可行，可能导致风险和/或成本增加

2、快速跟进
a、怎么用：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展
b、例子：在大楼建筑纸尚未完工前就开始地基建设
c、适合场景：适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况
d、缺点：可能造成治黄哪油具记盟过距移返工和风险增加