pmp三大原则

PMP|项目管理中,有效沟通真的很重要!!!
PMP|项目管理中,有效沟通真的很重要!!!

在项目管理中，沟通不可忽视,多数管理者会遇到过组织团队沟通问题,例如:员工在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足;抱怨例会的目的不明确，时间太长，效率太低，缺乏效果; 组员互相争吵…

项目经理最重要的工作之一就是沟通，良好的沟通交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。

一、建立良好的沟通体系

一 般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。

项目管理培训项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。

很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。

项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都需要细致分析，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

二、进行积极有效的沟通

在涉及到沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这个过程当中，项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。笔者认为项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门之间的沟通等等。

（一）与相关业务部门的沟通

与相关业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，有以下几点需要注意：

1.充分分析相关业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢。

2.让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解。

3.在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务。

4.在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘，中期合理安排客户体验，后期协调验证测试的良性循环。

5.如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标。

例如某项目：时间非常紧，任务也很重，而且需求不明确，配合公司由于商务问题不能及时支持，可以说困难重重。但从项目开始到结束，项目组在项目经理的领导下与业务代表时刻保持着紧密的沟通，对于存在的各种问题从不拖延解决，每天将项目各阶段的进度情况发与项目干系人了解，保证各方面信息的一致性。项目组成员包括业务人员短期内成为了一个团结而紧密的团体，业务人员也能够了解项目组成员为此付出的努力，并打下了良好的客户基础。

（二）与部门领导的沟通

与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。笔者认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意：

1.寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1～3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。

2.一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。

3.对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。

（三）与项目组成员之间的沟通

在沟通过程当中项目经理要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业经理的立场上。最后一点就是要坚持项目管理过程当中的公正、公平原则，对项目所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈其余的个人问题。

三、使用有效的沟通方法

要增加沟通成功的可能性，使项目工作能按计划正常的开展，就必须注意使用有效的沟通方法。

沟通方法分为以下几种：

1.书面、口头；

2.会议、邮件、视频、电话、项目管理者联盟；

3.正式、非正式。

书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。

书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。

口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不像书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。

在实际操作当中，没有一定之规，项目经理应该根据具体情况，采取不同的方式，最终目标就是要达到最好的沟通效果。从目前使用频率最高的会议、邮件、视频和电话几种沟通方式来讲，笔者认为如果问题紧急，那么视频或者直接面对面沟通是最有效的。如果需要一个切实的承诺，那么邮件沟通无疑是首选。

四、有效沟通的原则

（一）尽早沟通

在项目管理中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

（二）主动沟通

沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

（三）保持畅通的沟通渠道

沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。

如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

五、结束语

总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。

要成为优秀的项目经理，修炼的路很长，要时刻保持学习的心态，积累更多的知识与经验。
项目管理八大原则
计划制定的定量化原则，个人化原则，简单化原则，现实性原则

定量化原则：即确定项目任务时，尽可能定量化描述，使得每项任务的范围，时间，成本，质量，完成标准都是明确的，可以控制和度量的。

个人化原则：每个具体任务应当落实到项目组的每个成员，使得每个人都明确自己的工作和职责。

简单化原则：任务和目标的描述应当简单而直接，使得每个参与人都明确而无二异性。

现实性原则：确定的每个任务或者目标都可以实现，而不是追求理想化的结果。

向一个已经滞后的项目添加人员，可能会使项目更加滞后。

因为如果向开发团队中加入新成员，要进行相关培训，熟悉环境，人员之间的沟通路径增加，迫使项目的工作效率急剧下降。工作效率下降需要加班来弥补，加班造成的疲劳会使工作效率再次降低，但工作成本不断地向上攀升。很多项目管理者并没有注意到这一点，认为“人多力量大”，当项目工作完不成时就增加人员，最终造成恶性循环。

20%的人员承担了80%的工作

20%的工作花费了80%的时间

在行政管理中，行政机构会想金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。

这同样适用于软件项目管理。

在软件开发中，如果没有严格的时间限制，开发人员往往会比较懈怠，这是人的天性决定的。

作为项目管理者，应该充分考虑员工的工作效率和计划变更带来的负面影响，制定合理的项目工期，并鼓励相关人员尽快完成。

如果项目需要过多的人员参与，就要分成若干个组，进行适当分离，以此来提高效率。

项目成员理解和赞成项目的范围，目标和策略吗？

不少项目管理者认为“沉默就是同意”。

沉默并非完全赞同管理人员的意见。

沉默在很大程度上说明开发人员对于项目范围，任务和目标需要和干系人进行澄清。

需要管理者和开发人员进行充分的沟通，了解开发人员的想法。

因为在对项目没有一直的理解前提下，团队不可能取得成功。

编制项目计划过程中，某些项目经理将资源可用率设置为100%，未考虑开发人员的非工作时间占用（休息，吃饭，开会和沟通），同时还要考虑人员效率的变化，所以实际上开发人员不可能把所有的时间都用在开发工作上。由此造成计划的不合理，经常导致开发人员被迫加班。

实际上，开发人员的时间利用率能达到80%就非常高了，平均在50%-60%。

即使开发工作组织合理，完成工作的时间通常为计划时间的1.2-1.5倍，如果组织不合理，同时任务新项目，所需时间通常是计划时间的2-3倍。

由于项目工期的紧迫性，只能加班加点，实在完不成，降低质量标准。

同时现行的实际是，一个研发人员通常同时承担多个项目，也可能正在做某项工作时，被要求从事其他项目任务，以至开发人员忙于应付，身心疲惫。项目经理在制定计划，分配工作时，要考虑到这些因素。

在完成某项工作时，经常会因为“那种结果是合适的”而造成困扰。

如果不追求高质量，就会简单应付了事，追求完美则需要耗费大量的精力，而且这些耗费未必会针对该项任务，这都是由于没有完成标准所导致的结果。

在软件开发项目中常常要求设定验收标准，并以此为原则，只有达到验收标准的项目才能成功交付。

作为软件项目经理，只有制定好每个任务的验收标准，才能够严格把好质量关，同时了解项目工作的进度情况。

项目管理唯一不变的是什么？

答案是“变化！”

技术发展迅速，只有变化，创新才能开发出适合市场需求的产品，研发企业才能有活力，有发展！

变化可能带来风险，项目经理不能逃避风险，应该积极应对，尽早预测可能出现的风险，做好风险准备。

更进一步，升级认知，从风险中发现机会，创造新的产品机会。
PMP原则是什么？
PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由美国项目管理协会Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性。
　　1． PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一；
　　2． PMP认证已成为了一个国际性的认证标准，用英语、德语、法语、日语、朝语、西班牙语、葡萄牙语和中文等九种语言进行认证考试；
　　3． 全球有50多万名PMP，中国大陆地区获得“PMP”头衔的已有7万多人，并逐年增长；
　　4． 各国纷纷效仿美国的项目管理认证制度，推动了世界项目管理的发展；
　　要想获得PMP专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规定,对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适应项目管理发展的要求！
什么是PMP？
PMP（Project MA1nA1gement ProfessionA1l，项目管理专业人员）认证是由美国项目管理学会（PMI）在全球范围内推出的针对项目经理的资格认证体系，自从1984年以来，

PMP原则是什么?
PMP不是一门精还艺称细学科，也不是创新弦数带命坐督学科，却是知识的集成学科识然北植移蛋，留精华去糟粕。通篇学习完PMP后再来总结它的基本做事原则，会倒脸修引生点汽总结如下：

1、依规矩办事：人人都知“不以规矩，不能成方圆“，PMP强调项目过程中的任何人应当事先定好的流程，不得随便破坏规矩。在完成项目的过程中的变更必须是必副现通负突草况须变更，并且依项目管理规定的变更流程进行变更。事情印胶兰但宜新大鲁晶决可以人人自由发挥，流程请遵照规定来做。

2、单一职责：一个项目只能由一位项目经理来负责，wbs分解后的每一项任务只能由一名相关人员来负责。不得二人或者二人以上的人来负责一件事情，以免扯皮。

3、想好了再做：在决定做一项任务的时候，请事先再三思考，此事是否必须得做，如何做，需要哪些资源，风险在哪里，应对风险的措施是什么，做了有什么好浓便的处等。说白了就是请弄破清楚此事的闭环是如何的。现实中确实是有很多人会倚权卖重、倚老卖老，在项目中随便一说，随便要求，然后况罗我项目便要求项目团队进行尝试实现，并且觉得这便是创新。我觉得这是不负责任，项目经理应当引导团队拒绝执行这样的需求，如果当随便也可以当做需求，项目团队就已经进入了灾难，离解散就不远了。

5、该做的得做：无论项目进入了什么阶段，如果一个事项会影响到项目目标中的可交付成果，项目团队就得认真、按质量要求完成此事项，哪怕需要使用项目的额外资源。

6、不多做：PMP强调不应该进行渡金行为，在有限的项目资源中促，应当是恰好完成 了项目目标，乐呼严陆括书战板还另育不得使用本项目的资源进行另外项目的行为。因为此行为已经越界，对本项目来说是浪费。

7、诚实：这是人人都向往的别人的品质，就是不希望属于自己的，哈哈。在项目中，每一苏高座花世个人都必须诚实的表达、诚实的反映、诚实的记录、诚实的提供可交交科棉同料角付成果。这些都是我们的人品的表现，在这条上犯光正出许动满六述判负思规几乎是不可原谅的。最重要的是项目经理应该要诚实的民资评价每位团队成员的工作绩效。

8、领导力：现实中，有太多的项目经理都是假的，不过只是监工罢了。PMP把项目经理的领导力看的非常重。领导力是项目经理最基本素养，对时机判断，对未来憧憬，对局限处理，充分发挥自己的主观能动性来领导团队完成的完成项目任务。任务完成同时团队得到成长，每个相关方都开心愉快的度过一段美好时光才是项目经理最骄傲最荣耀的事情。

9、遵守与尊重：遵守法律、习俗，尊敬个人。法律、习俗不可违，人人都是伟大的存在。表扬可公开表扬，批评得基于事情，尽量不要公开批评别人，能够帮扶，尽量给予帮忙。汽垂民的组足沙及时给予相应的价值认可，毕竟每一个人背后都是有父母需要孝顺，有孩子需要教养，尊重他人价值就是尊重人家的生命。
以上的观点都是本人学习专给批井向酸明宜完PMP后的个人想法，都是平白的说法，构不成学术的知识，但是却也是我本人对项目管理知识的一个向往，因为现实中确实是做不到书本中的美好，所以才有了我们珍贵的向往、追求、创新。

PMP原则是什么?
PMP（觉内球Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由美国项目管理协会Project Management I来自nstitute名史矿他案苦(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。作为项目管理资格认证考试，绍难长声合已在国际上树立了其权威性。
　　1． PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的教育“黄金职业”。在中国许多快弱钱掌严且检媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一；
　　2． PMP认证已成为了一个国际性的认证标准，用英语、德语、法语、日语、朝语、西班牙语、葡萄牙语和中文等九种语言进行认证考试；
　　3． 全球有50多万名PMP，中国大陆地区获得“PMP”头衔的已有7万多人，并逐年增长；
　到争得决括思吧办怀岩听　4． 各国纷纷效仿美国的项目管理认证制度，推动了世界项目管理的发展；
　　要想获得PMP专业殖混液机载侵取路述认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规定,对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适婷肉应项目管理发展的要求设督笑衣心水早斤族断！