pmp项目成本管理方法

PMP-项目成本管理
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策时对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

一、规划成本管理（规划过程组）：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。 

    作用:在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

输入：

    1. 项目管理计划；

    2. 项目章程；

    3. 事业环境因素；

    4. 组织过程资产；

工具与技术：

    1. 专家判断；

    2. 会议；

    3. 分析技术；

输出：

    1. 成本管理计划：描述将如何规划、安排和控制项目成本(成本管理计划无成本)；包含内容：计量单位，精确度，准确度，组织程序链接，控制临界值，绩效测量规则。

二、估算成本（规划过程组）：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

    作用: 确定项目所需的资金。

    成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。

    在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。

输入：

    1. 项目进度计划；

工具与技术：

    1. 类比估算：参照过去，估算当前。也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的（关键词:成本低、耗时少、准确性低、详细信息不足时、需要快速得到结果时、启动阶段时）；

    2. 参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算。回归分析是典型的参数估算（关键词:统计关系、参数模型、基础数据）。

    3. 自下而上估算：估算个体，逐层汇总（自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度）；

    4. 三点估算（PERT）：考虑不确定性与风险、提高估算准确性；

    5. 数据分析-储备分析：应急储备针对“已知 — 未知”风险，应急储备包含在基准中，项目经理有权使用；随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备；应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。

    6. 数据分析-质量成本：

输出：

    1. 成本估算：包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。

    2. 估算依据：支持性文件应清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

三、制定预算（规划过程组）：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

    作用:确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。

输入：

    1. 商业文件：（商业论证，效益管理计划）；

    2. 协议；

工具与技术：

    1. 成本汇总：汇总路线:活动的成本估算→工作包→控制账户→整个项目；

    2. 数据分析：管理储备针对“未知 — 未知”风险，管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求；

    3. 历史信息审核；

    4. 资金限制平衡：在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目都有足够的资金，可 能会导致进度计划的改变；

    5. 自下而上估算；

输出：

    1. 成本基准：成本基准是经过批准、按时间段分配的项目预算。包括应急储备，但不包括管理储备；

    2. 项目资金需求：成本基准+管理储备；

四、控制成本（监控过程组）：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

输入：

    1. 项目管理计划；

    2. 项目资金需求：包含预计支出和预计债务；

    3. 工作绩效数据；

工具与技术：

    1. 挣值分析：

BAC（完工预算）:成本基准(一般不会变，如要修改需要走变更流程)

PV（计划价值）: 到目前为止，计划做多少；计划工作量×预算单价

EV（挣值）: 到目前为止，目前已经做了多少；实际工作量×预算单价

AC（实际成本）: 到目前为止，实际花了多少；实际工作量×实际单价

    2. 偏差分析：

SV(进度偏差)：SV = EV - PV；SV > 0-当前进度提前；

CV(成本偏差)：CV = EV – AC；CV > 0-当前成本节约；

SPI (进度绩效指数)：SPI = EV / PV；SPI > 1--进度提前；

CPI (成本绩效指数)：CPI = EV / AC；CPI > 1 --成本节约；

EAC(完工预算)：

    1）按原计划：EAC = AC +(BAC–EV)；

    2）按当前绩效：EAC = AC +(BAC – EV)/ CPI；

    3）特殊绩效：EAC = AC +(BAC – EV)/(CPI × SPI)；

    4）剩余工作：EAC = AC + ETC；

ETC(完工尚需估算):参照EAC；

TCPI（完工尚需绩效指数）：TCPI < 1-很容易完成

    1）BAC可行：TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)；

    2）BAC不可行：TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)；

完工偏差VAC = BAC – EAC；

    3. 储备分析：在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况；
PMP之第七章项目成本管理
(4)-成本控制
7.4  成本控制

成本控制关注：a）对造成成本基准变更的因素施加影响，保证所有变更均经过各方面的认可；

b) 确定成本基准是否发生变更；

c）实际变更发生时对其实行管理。

成本控制包括：监督成本绩效，找出与计划的偏差，并弄清原因。

确保所有恰当的变更都准确的记载于成本基准之中。

阻止不正确、不恰当或未经批准的变更纳入成本基准中。

将经核准的变更通知干系人。

采取措施将预期成本限制在可接受的范围之内。

成本控制包括查找正、负偏差的原因。考|试/大例如，若对成本偏差采取不恰当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目的今后阶段产生无法接受的巨大风险。 

7.4.1   成本控制的投入

1. 成本基准（Cost baseline）

2. 绩效报告（Performance reports）

绩效报告提供有关项目范围与成本绩效的情况，例如哪些预算达到要求，哪些还没有。绩效报告还提醒项目班子注意将来可能出现麻烦的问题。

3. 变更申请（Change requests）

变更可能要求增加预算，也可能允许将其削减。

4. 成本管理计划（Cost management plan） 

7.4.2   成本控制的工具与技术

1. 成本变更控制系统（Cost change control system）

成本变更控制系统规定成本基准变更所应遵循的程序，包括书面申请、追踪系统以及核准变更的审批级别。

2. 绩效量度（Performance measurement）

绩效量度技术有助于评估已出现偏差的大小。

挣值管理（EVM）则对成本控制极其有用。考|试/大成本控制的一个重要部分，是确定何种原因造成了偏差，并决定偏差是否需要采取纠正行动。

3. 挣值管理（EVM：Earned value management）

所有挣值管理（EVM）控制帐目计划（CAPs），均应以下列三个独立变量的相互关系为手段，来连续的量度项目的绩效： 

1） 计划价值（PV（BCWS））：已安排要完成的实际工作；

2） 挣值（EV（BCWP））：已完成的实际工作；

3） 实际成本（AC（ACWP））：已用去的实际成本。 

记忆小窍门（Tips）：EV在大多数公式的前面，与成本有关用AC，与进度有关用PC；

EV可以用50-50法则、20-80法则、0-100法则（最保守）来计算，A-B法则的含义是：当一项任务开始的时候，我们用EV的A%来计算，当任务完成后，再计算剩余的B%。如果采用0-100法则，就表示任务完成前，该项任务的EV值都为零。

4. 补充规划（Additional planning）

很少有项目能一丝不苟的按计划执行。预期的变更或可能要求制订新成本估算、修改现有成本估算、或者分析替代方案。

5. 计算机化工具（Computerized tools）

计算机化工具常被用来对计划成本与实际成本进行跟踪，并预报成本变更的后果。 

7.4.3   成本控制的产出

1. 经修改的成本估算（Revised cost estimates）

经修改的成本估算指对用于管理项目的成本资料所做的修改。必要时，考|试/大必须通知有关的干系人。经修改的成本估算可能要求，也可能不要求对项目计划的其它方面进行调整。

2. 预算更新（Budget updates）

预算更新是一种特殊类型的经修改的成本估算。预算更新是对经批准成本基准所做的变更。这些数字一般只在范围变更之后才作修改。在某些情况下，成本偏差有可能极其严重，需要重新调整基准，才能对绩效进行现实的量度。

3. 纠正措施（Corrective action）

纠正措施指为把项目未来期望绩效达到项目计划规定而采取的任何行动。

4. 竣工估算（EAC ：Estimate At Completion）

竣工估算（EAC）是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。

5. 项目收尾（Project closeout）

应当制订结束或取消项目的过程和程序。

6. 汲取的教训（Lessons learned）

造成偏差的原因、所采取纠正措施的依据、从成本控制中汲取的教训都应形成文字记载。 

【经济术语】：

可变成本：随生产量和工作量而变的成本，比如：物料、工资、供应品等；

固定成本：不随生产量和工作量而变的非重复成本，比如：设置费、租赁费等；

直接成本：直接可以归属到项目工作的成本，比如：项目成员工资、差旅费、项目用物料等；

间接成本：一般管理费用，或几个项目的公摊费用成本，比如：税金、保安费等；

沉淀成本：已经花费的成本，对项目下一阶段的活动估算时不用考虑的成本；

机会成本：选择一个项目后，所放弃的最佳收益项目的成本；

直线折旧法：资产在其寿命期内等额，周期地支出；

加速折旧法：资产在其寿命期内不等额，递减地支出；分为双倍余额递减法、年数总额法。

应急储备（contingency reserve）：为将来碰到的“已知的未知情形”做准备的储备；

管理储备（management reserve）：为预先考虑的那些“未知的未知情形”做准备的储备；通常拨出项目资金的一定百分比（10%）作为管理储备。 

成本账户（Cost accounts）：它提供了在WBS中的具体的工作组，一般通过一个时间卡片来进行每日的或每星期的追踪。这种时间卡片构成成本账户系统的一部分。

成本账户目的：调整和报告项目业绩。

成本账户目标：准时地收集每个工作组在不同时间点上的结果（成本、进度、资源的使用）。
pmp项目管理：项目成本管理需要考虑哪些方面
是否有项目预算的审核审批制度；是否建立了预算执行计划分解制度；是否将项目活动类别与成本类别对应；是否能够将对应的成本类别建立起财务核算标准制度；是否具有严格的成本审核审批制度；是否有执行过程的监督检查制度和方法；是否具有项目成本回算和考核制度；是否具有项目决算和回顾机制；是否有项目管理软件或项目成本管理软件；是否有类似的项目或经验可以借鉴；弄明白上面的内容后把这些可以利用的内容记录下来把一些需要重点注意的项目成本管理制度的条例和风险记录下时刻提醒自己并做好跟踪。
如何进行项目成本管理
摘 要： 随着市场经济的深入发展，国家对建设项目的投资概算日趋精准，降造幅度逐渐加大，施工企业的中标利润空间越来越小。在这种经济下行的状态下，要想在激烈的市场竞争中生存和发展，施工企业就必须走加强的内部成本管理、开源节流、提质增效的路子。对此我认为只有加强项目的成本管理，实施有效的成本控制，降低成本，才能实现目标利润的最大化。如何加强项目成本管理，本文提出了有针对性的五个方面工作
关键词：项目 成本管理 成本控制
一、健全项目成本控制体系，提高项目管理人员素质
成本控制体系，是以项目经理为核心，项目领导班子及各业务部门管理层和作业层共同组成的成本管理网络体系，体系中的每一个层级都承担着重要的成本控制任务。
项目成本管理是在保证工期、质量满足的情况下，把成本控制在计划范围内。项目部首先要根据企业内部经济承包责任状，编制自身需要发生的直接成本和现场经费预算，要逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。项目经理要带头增强降本意识，并要求各部门、各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。同时、项目部还要根据每月度工程进展，组织成本控制分析，及时调和完善成本控制的重点和纠偏措施，加强对管理人员