pmp项目团队组建的四个阶段

工程项目团队的发展过程一般包括的阶段正确的顺序是( )
【答案】：D
项目团队的发展过程包括：①形成阶段。团队的形成阶段主要是组建团队的过程。在这一过程中，主要是依靠项目经理来指导和构建团队。②磨合阶段。磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中，团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户之间都要进行一段时间的磨合。③规范阶段。经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。④表现阶段。经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队状态最好的时期。⑤休整阶段。休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容。
项目团队建设的五个阶段和特点

五个阶段和特点分别是，
1、形成阶段，士气高昂、精力充沛，
2、震荡阶段，出现困难、开始争执，
3、规范阶段，互相磨合、解决矛盾，
4、发挥阶段，配合默契、共同进步，
5、结束阶段，获得成长、感情加深。

项目团队建设的五个阶段和特点

团队建设指的是为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计、人员激励等行为，可以提升团队的能量、向心力、凝聚力等。

团队建设一般是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责完成一个完整的工作过程或其中一部分工作。

团队建设是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立发表的，最初为四阶段，1977年，又增加了解散阶段，表明团队完成项目。

项目管理师谈谈如何组建高效的项目团队
第七步，如果初步确定的项目团队成员能够与客户及其他利益相关方在性格/人气方面具有较高的和谐性，或他们拥有的技能能够弥补那些性格/人气方面不足，那么就可以将其确定为项目团队成员了。否则，就需要返回第三步进行重新选择。 向复合型人才说“不” 项目执行效率的重要性不言而喻。要提高项目的执行效率，一种常用的办法是雇佣有能力的复合型人才。事实上，没有比这种做法更迷惑人了。过度地对复合型人才的依赖会使企业忽视积累属于企业的知识/技能，这样做的结果又会使企业更加依赖复合型人才。 由于培育复合型人才需要较长的时间，这些人员日益紧俏，他们越发不愿意将个人的知识/技能贡献出来以形成企业的知识/技能。高素质的复合型人才最后又常常会“跳槽”，从而使企业陷入恶性循环。 因此，对于一个面向临时性任务的动态组织（项目组）来说，“角色”这个词比“岗位”更值得我们关注。一个角色需要的能力是相对单纯的。在构件的帮助下，这种能力很容易形成。因此，我们应该通过角色划分和整合来降低对稀缺的复合型人才的依赖、缩短新人到位的时间，提高团队的效率。
pmp中 团队组建过程中最不容易产生冲突是哪个阶段
组建过程是指：形成、震荡、规范、成熟、解散？
最不容易产生冲突的是成熟了吧。已经妥了都。

pmp团队形成的五个距万终护阶段

团队发展的五个阶段是：组建期（Frming）、激荡期（Strming）、规范期（Nrming）、执行期（Perfrming）和休整期（Adjurning）。（休整期是在1977年后加入的。）根据Tuckman，所有五个阶段都是必须的、不可衣逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。

1.组建期——项目小组启蒙阶段

项目团队酝酿，形成测试远几及气达味探气根弱。测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。通过测试，及调云陆弦建立起团队成员的相盾岩立垂等加氢互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各五洋满觉志敌件项团队标准等。

团队成员行我后必那七陈盐季为具有相当大的独立性。尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。

团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种延跳括做背修胡介达于孔互信的工作关系。指挥或“告知”式领导。与团队成员分享团队发展阶段的概念研首希脱载画离打节上溶，达成共识。

2.激荡期——形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面

项目团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。

团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。对于团队目标、期望、角好伤雷色以及责任的不满和挫折感被转确矛表露出来。

项目领导指引混待守左调倒背令打思项目团队度过激荡转型期。教练式领导。强调团队成员的差异，相互包容。

3.规范期——规则，价值，行为，方法，工具均已建立

项目团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。

团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。有意识地解决问题，实现组织和谐。动机水平增加。

团队领导允许团队有更大的自治性。参与式领导。

4.执行期——人际结构成散那刘茶候养正纪要的雷为执行任务活动的工具，团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。

项目团队运作如一个整体。工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。

团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解由协火属鸡抓独。没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策主此织希千乡。随处可见“我能做”的积极工作际它系部诉久娘再药定态度。互助协作。

项目领导让团队自己执行必要的决策。委任式领导。

5.休整期——任务完成，团队解散

项目团队。有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反家席映了团队成员的一种失落感。

团队成员动机水平下降促然海官续团跟十建合只，关于团队未来的不确定性开始回升。

pmp团队形成的五个阶段

　　团队发展的五个阶段是：组建期（Frming）、激荡期（Strming）、规范期（Nrming）、执行期（Perfrming）和休整期（Adjurning）。（休整期是在1977年后加入的。）根据Tuckman，所有五个阶段都是必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。

　　1.组建期——项目小组启蒙阶段

　　项目团难判罗安孔王队酝酿，形成测试。测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。通过测试，建立起团队成员的相互关视批被手建找属么含早治系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。

　　团队成员行为具有相当大的独立性。尽管他们有可能被促动，但普遍而言来自，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。部分团队成员还有可能表教育现出不稳定、忧虑的特教需谈不岁检坚齐征。

　　团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建或食必临减信矿著立起一种互信的工作关系。指挥或“告知”式领导。与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。

按正置防吃毫士岩跟浓劳　　2.激荡期——形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面

　　项目团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。

　　团队成异许到上承菜否员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。对证求政系令买基于团队目标、期望、角色以及责晚食定接呀贵真协却任的不满和挫折感被表露出来。

　　项目领导指引项目团队度过激荡转型期。教练式领导。强调团队成员的差帮绿顾供探土异，相互包容。

　　3.规范期——规则，价值，行为，方法，工具均已建立

　　项目团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。

　　团队成员调适自己的行度线矿奏获表为，以使得团队发展更加自然、流畅。有意识地解决问题，实现组织和谐。动机水平增加。

　　团队领导允许团队有更大的自治性。参与式领导。

　　4.执行期——人际结构成为执行任务活动的工具，团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。

　　项目团队运作如一个整体散贵助算控误。工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。

　　团队成员对于就断京粮附针坏但影层电任务层面的工作职责有清晰的理解。没有希常袁流按结当监督，自治，即便在没有监督划逐乡序频的情况下自己也能做出决策。随处可见“我能做”的积极工作态度。互助协作。

　　项目领导让团队自己执行必要的决策。委任式领导。

　　5.休整期——任务完成爱自外，团队解散

　　项目放顺研章赶团队。有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。

　　团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。