pmp项目管理计划谁写

PMP考点解析之 制定项目章程
在整个PMP®的49个过程中，制定项目章程一定是第一个，因为项目章程是明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

一、项目章程在项目中的三个作用：

1.   标志着项目的正式开始/启动

2.   任命项目经理（确定项目经理的正式地位）

3.   授权项目经理使用组织资源来完成项目工作

二、项目章程的编制：原则上项目章程应该由项目发起人来编制并批准发布。

如果发起人没有提供项目章程，要求项目经理开始规划工作，问PM应该怎么办？


1、 强调项目章程的重要性


2、 PM编写项目章程


3、 发起人签字，发布

三、制定项目章程的输入：


1、 商业论证：一般情况下，商业论证会包含商业需求（强调启动项目的原因）和成本效益分析（确定项目是否值得投资），以论证项目的合理性并确定项目边界（没有项目边界无法做出相对准确的投入和产出）。商业论证通常由商业分析师完成，由项目发起人提供给项目经理，项目经理可以对于商业论证的内容提出建议。


2、 项目效益管理计划：对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。该文件同样产生于项目启动之前，所以并不是由项目经理或项目团队编写，而是由发起人提供。因为有些项目的收益并不只是通过项目本身实现，而是通过相关运营或其他项目实现，所以可以简单理解为项目效益管理计划是由项目集经理或项目集团队编写发布（方便理解记忆书中并无出处）。


3、 协议：协议用于定义启动项目的初衷。协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。重点记忆两种协议的形式—意向书和合同，这两个在考试中经常出现。

四、制定项目章程的工具


1、 专家判断：专家可以来自各个专业领域，或者说项目经理认为哪些相关方是专家那么这些相关方就可以被称为专家，考试中经常会出现主题专家（SME）这个角色。


2、 数据收集：（这是第六版新增加的归类方式）

Ø  头脑风暴：需要引导者进行引导（避免过于发散导致跑题），分为两个部分—创意产生和创意分析。制定项目章程时，主要是由发起人或项目经理引导关键相关方提供其对于项目的高层级需求和期望。

Ø  焦点小组：焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。注：焦点小组关注于相同立场的意见（可以理解为分别与甲方、乙方的关键相关方去沟通了解信息）

Ø  访谈：通过与关键相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。


3、 人际关系与团队技能

Ø  冲突管理

Ø  引导：引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。注：引导可以理解为将焦点小组收集到的意见，在这里达成共识。

Ø  会议管理：会议管理包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。注：详细流程参考我的瑞通中的视频。强调议程有助于保证会议的有效性。


4、 会议

五、制定项目章程的输出


1、 项目章程内容：

Ø 项目目的；

Ø 可测量的项目目标和相关的成功标准；

Ø 高层级需求；

Ø 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；

Ø 整体项目风险；

Ø 总体里程碑进度计划；

Ø 预先批准的财务资源；

Ø 关键相关方名单；

Ø 项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；

Ø 项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；

Ø 委派的项目经理及其职责和职权；

Ø 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

注：重点关注标红内容，通常是考试中经常考到的知识点。一般考试中出现高层级（high level）内容首选项目章程。


2、 假设日志

Ø  假设条件：默认是正确、真实的信息

Ø  制约因素：限制因素

六、启动会（ Initial meeting）

启动会通常在发起人审批批准项目章程后召开（可以理解为在启动过程组后、规划过程组前召开），启动会上强调项目的目标，介绍项目经理，宣读项目章程，通过启动会来获取关键相关方对项目的支持。

补充：

启动会（ Initial meeting）在启动过程组后、规划过程组前召开，项目章程发布时；

开踢会（kick-off meeting）规划过程组之后，执行过程组之前；项目管理计划制定好批准。

它真的很有用，掌握了它，一次就能过！
PMP项目管理知识

1、项目的三大特性？

临时性、独特性、渐进明细

2、 什么是项目管理？

3、项目集管理、项目组合管理的区别？

单个项目叫项目管理，多个项目可能就会是项目集、项目组合。虽然 pmbok 讨论的是单个项目的管理，但项目集与项目组合的基本概念我们也要做基本的区分。

3.
1、项目集：

是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。

项目集重点关注项目间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法。

比如：参加英文培训+大学英语考试 CET 四六级、托福、雅思考试。这是一组项目集。

互相有关联性都是英语培训考试、有依赖关系。

3.
2、项目组合：

是为了实现战略目标组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

为实现战略目标或便于管理而组合在一起的项目，不一定彼此有依赖关系或直接相关， 但可共享资源、供应商、技术等，关注资源的优先分配。

比如：周杰伦自己的本行是歌手，应该唱歌开演唱会，但是现在还做一些与本行没有关系的事，开餐厅、卖古董、开健身房等等，这些事不一定直接相关，但它是关注资源（周杰伦的钱）的优先分配，到底钱先用来开餐厅还是开健身房？并且共享了周杰伦这位共同的雇主。

3.
3、项目集、项目组合和项目之间的关系：

项目组合中可以包含若干项目集或项目，项目集可以包含若干项目。

4、 项目生命周期的特征？

1）成本与人力投入开始时低，执行期间最高，项目收尾结束时迅速回落；

2）项目的风险与不确定性、干系人的影响力，开始最大，逐步减小；项目一开始风险是最大的，因为一开始一切都是未知，随着项目进行中，项目渐进明细，风险和不确定性慢慢减小。干系人影响力一开始最大，产品最初只有雏形干系人很轻易的可以改变它，随着项目进展产品逐步有了明确特性，干系人如果要改变它是很困难的，变更的代价非常高，因此干系人的影响力是减小的。

3）变更的代价，开始时最小，项目收尾时最大。因为随着项目的进行成本投入越来越多，变更付出的代价也会越来越大。

5、项目管理五大过程组分别是？

49 个项目管理过程被分在 5 大过程组中，启动、规划、执行、监控、收尾。PMP 学习重点将围绕这 49 个过程的 ITTO 展开。

5.
1、启动过程组：定义一个新项目或一个新阶段；

过程组目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，明白他们在项目和阶段中的参与，实现他们的期望。

启动过程组的两个过程：识别干系人、制定项目章程。

识别干系人： 是要识别他们的参与度、期望、影响力以及对项目成功的影响。

制定项目章程： 一般由项目经理编写，项目管理团队协助编写。由发起人、PMO 或项目组合治理委员会等公司高层领导来批准。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式的授权。

5.
2、规划过程组：明确项目范围，为实现目标制定行动方案；

过程组目的：制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。

过程组作用：为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案及路线。

随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，以及发生的重大变更，项目可能需要进一步规划。项目管理计划的逐渐细化叫“渐进明细”，表明项目规划和文档编制是反复进行的秩序性活动。

在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人的参与。

5.
3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，满足项目规范要求；

过程组需要：按照项目管理计划来协调人员与资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动。

执行的结果可能引发计划更新和基准重建，执行的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的管理应对措施。项目的大部分预算将花费在执行过程组中。

5.
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，启动有必要的变更；

过程组作用：定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。

控制变更，推荐纠正措施、制定预防措施等等。

5.
5、收尾过程组：完结所有过程组的活动，正式结束项目或阶段；

6、事业环境因素和组织过程资产如何区分？

事业环境因素有内部的，也有外部的，组织过程资产资产只有内部的。

系统，软件，能力，一般是事业环境因素，程序，政策一般是组织过程资产

事业环境因素是项目经理无法选择的，组织过程资产，项目经理可以选择和裁剪使用

7、 三大类组织结构特征分别是？

7.
1、职能型：

适合专业技能单一、在部门内开展简单项目活动；

7.
2、矩阵型

适合跨部门、跨专业的项目，提高资源的使用效率；

7.
3、项目型

适合项目难度高、风险大，需要团队全身心投入，pm 最大限度的掌握项目资源。

主要关注在每种组织结构中pm的职权变化，pm全职还是兼职，谁是预算的管理者，项目管理 行政员工全职还是兼职

8、PM 和 PMO 角色差异？

PM——Project Manager 项目经理

PMO——Project Management Office 项目管理办公室

1）项目经理关注特定的项目目标（单个项目），PMO 关注项目集（多个项目）范围的变更；

2）项目经理控制分配给本项目资源，PMO 优化利用所有项目所共享的组织资源；

3）项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本、质量等），PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

从以上总结的三点我们能感觉出来 PMO 是 PM 的上级领导。

9、项目经理是否可以修改项目章程？

可以参与制定和修改，但是项目章程必须由发起人批准。

10、制定项目章程的工具与技术：数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）

10.
1、头脑风暴

一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术，又称“集思广益”。拍脑袋、天马行空、集思广益、没有对错，能在短时间内获得大量创意，需要引导者进行引导。不涉及排序或投票。

10.
2、焦点小组

召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度，由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论，比一对一的访谈更加热烈。

10.
3、访谈

通过与干系人直接交谈，来获取信息的方法。采取“提问—回答”的方式，通常一对一，有时也可多对多。

11、变更请求的四项措施分别是什么？

11.
1、纠正措施

定义：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。

使用场景：实际绩效与计划之间已存在偏差，需要纠偏；

11.
2、预防措施

定义：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。

使用场景：防止实际绩效与计划之间出现偏差，需要防范；

11.
3、缺陷补救

定义：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。

使用场景：产品组件有质量问题，需要修正；

11.
4、更新

定义：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

使用场景：针对受控文件或计划的变更。

如果改变了计划，一定是更新。

前面三者：计划不变。

12、项目收尾的顺序？

核实范围、合同收尾、财务收尾、行政收尾（移交、收集记录、审计、总结、归档），吃饭安抚或庆祝，解散。满意度调研可以在收尾后完成。所以遣散团队之前要执行经验教训和庆祝（安抚）

13、变更处理流程图？

14、收集需求的工具：数据收集（问卷调查、标杆对照）

14.
1、问卷调查

适用于干系人特别多，想要快速完成调查、受访者地理位置分散。

14.
2、标杆对照

将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对象来自组织内部或外部项目。

15、收集需求的工具：决策（投票、多标准决策分析）

15.
1、投票

15.
2、多标准决策分析

借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。

16、收集需求的工具：数据表现（亲和图、思维导图）

16.
1、亲和图

用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。（归纳）

16.
2、思维导图

把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。 （演绎、扩散）

17、收集需求的工具：人际关系与团队技能（名义小组技术、观察/交谈、引导）

17.
1、名义小组技术

头脑风暴产生的创意散乱无规律，通过投票排列头脑风暴中最有用的创意、排列优先顺序，小组成员各自先不通气（只是名义上的）。

17.
2、观察/交谈

干系人难以或不愿意说明他们的需求时使用。

17.
3、引导式研讨会

跨职能、跨部门召集主要干系人开会，定义产品需求。是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。实际应用的实例，像联合应用开发 JAD、质量功能展开 QFD、用户故事等等。

18、镀金、范围蔓延/范围潜变、渐进明细三者区别？

渐进明细是正常的，逐步细化。而范围蔓延和镀金都是不正常的，PMI 主义反对镀金、反对范围蔓延。

18.
1、镀金

是项目人员为了“讨好”客户而“画蛇添足”做的项目活动。PMI 觉得镀金的项目是失败的，反对镀金。

18.
2、范围蔓延/范围潜变

没有得到控制的范围扩大、没有得到控制的变更，没有走变更管理流程。比如：客户和某个团队成员关系很好，他提出要加一个功能，这个成员直接就帮他加了。客户没正式提出变更请求，没走流程。团队成员私自帮他加了内容，这是范围蔓延。属于镀金的一种形式。

18.
3、渐进明细

是正常的，因为项目范围不可能在开始的时候就非常清晰，需要不断地细化、完善。比如计划买双鞋，没有确定颜色、款式、价位，到商场后看到了好多双鞋，慢慢的对自己要买的鞋的颜色、款式、价位都有了明确的认识。这是渐进明细。

19、类比估算与参数估算两者区别是？

共同点，都是要参考历史数据的。

不同点，参数估算涉及每单位、变量、计算公式等。比类比估算准确。

20、应急储备和管理储备的区别？

2
1、快速跟进和赶工的区别？

2
2、资源平衡和资源平滑的区别？

2
3、什么是典型和非典型？

2
4、质量保证（管理质量）、质量审计和质量控制的区别？

质量审计属于质量保证的工具，目的是建立信心，看到缺陷，就要联想到控制质量，看到担忧，就要联想到质量保证。或者看到流程，制度有问题，果断质量保证，质量审计、过程分析都是质量保证的工具，都是为了建立信心。看到可交付成果有问题，交付有问题，果断质量控制，都是为了验收合格。

2
5、一致性成本和非一致性成本分别包含哪些内容？

2
6、因果图和帕累托图的区别？

2
7、基本规则和团队建设的区别？

2
8、塔克曼团队发展阶段理论

由于项目是临时的，有开始、有结束，所以团队也是临时的，有形成、有解散。所以大部分团队也会经历这五个阶段，阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃。

2
9、冲突解决方式有哪些？

五种冲突管理方法，虽然写的是双方，但其实可以用于三方、四方、多方。

30、 权力/利益方格图

A：权力高、利益低，不能得罪，要令其满意；

B、H、F：权力高、利益高，是双高干系人需要重点管理；

G、D：权力低、利益低，双低干系人只需要监督；

C、E：权力低、利益高，需要把项目情况随时告知。

3
1、定性和定量风险分析的对比？

31.
1、定性风险分析

通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征➡️对风险进行优先级排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。

关键词：逐一分配风险责任人、数据质量、概率/影响其它参数和风险优先级排序、分类(RBS、WBS、项目阶段、预算) 和集中注意力、风险研讨会

主要作用：得出优先级排序 ==> 分两类：概率低影响小（列入低优先级观察清单） vs 概率高影响大（需要进一步分析）

主要输出：风险登记册、风险报告、假设日志、问题日志

31.
2、定量风险分析

就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源➡️对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。

关键词：项目整体风险、不确定性的表现方式（概率分布、概率分支、相关性）、模拟（直方图和模拟得到特定值结果的次数、蒙特卡洛S曲线和模拟得到等于或小于特定值结果的积累概率曲线）、敏感性分析、决策树分析（预期货币值Expected Monetary Value）、影响图（相互关系和影响）

主要作用：量化敞口、详细概率分析结果（所需应急储备、对关键路径影响最大的风险和不确定性来源清单、风险最大驱动因素）、敏感性分析得出最大影响的威胁或机会、分析结果的趋势、给出应对建议。

主要输出：风险报告

3
2、整体项目风险的应对策略有哪些？

3
3、风险减轻和风险接受如何区分？

被动接受：等风险发生了再说，真的发生了再由项目团队进行处理（权变措施）；

主动接受：建立应急储备，安排时间、资金或资源来应对。

3
4、风险和问题如何区分？

3
5、风险处理流程图？

3
6、风险、问题与变更相结合的流程？

3
7、各合同类型的使用场景？

仓库主管的pmp怎么写？
PMP常指PMP认证（Project Management Professional 项目管理专业人士），是美国项目管理协会发起的一种认证。PMP可以用于许多领域的职业中。
此外PMP还有：Project Management Plan 项目管理计划的意思。如果这里指的是项目管理计划，那么可以用PMP的项目管理知识体系进行计划的编写。
《项目质量管理计划》应该由项目的甲方做还是乙方做？
乙方做，但需参考甲方意见，并由pmo审核。事实上，最终审核还是由甲方希望采纳，若有疑问，欢迎追问

pmp项目管理核心内容是什么
PMP（Project Management Professi叶伯黑沿onal）项目管理专业人士认证是国际认可的项目管理领域的顶级认证之一。
P参题MP考试涵盖了项目管理的核心内容，下面是PMP项目管理的核心内容：

1、项目整合管理项目整合管理是指将项目的各个方面有机地结合在一起，确保项目能够按时、按质、按成本达成目标。这包括项目计划的制定、项目执行的监控、变更控制以及项目收尾等。

2、项目范围管理项目范围管理是指明确项目的具体目标和交付物，并确保项目的范围在可控范围内。这包括需目求收集、范围定义、范围确认和最对试额范围控制等。

3、项目时间管理项无罗侵这问往业备目时间管理是指有效地规划和控制项目的时间进度，确保项目按时完成。这包括项目进度计划、进度控制和进度变更管理等。

4、项欢地果久数目成本管理项目成本管理是指规划、估算和控制项目的成本，确保项目在可接受的成本范围内完成。这包括成本估算、成本预算、成她盐九特社免并本控制和成本变更管理等。
5、项目质量管理项目质量管理是指开展活动以确保项目满足相型批关质量标准和要求。这包括质量计划、质量保证、质量控制一三及啊元并对岁免和质量改进等。

6、项目注防资源管理项目资源管理是指有效地规划、获取、管理和利用项目所需的各种资源，以支持项目的顺利进行。这包括人力资源管理、物资采购管理和设备管理等。

7、项目沟通管理项目沟通管理是指开展活动以确保项目各方之间的沟通畅通，信息传递有效。这包括沟通计划、沟通渠道管理和沟通效果评估等。
8、项目风险管边叶充养她请音对治理项目风险管理是指识别、评估和应对项目风险，以最大程度地提高项目成功的可能性。这包括风险识别、风险评估、风险应对和风险控制等。

9、项目采购管理项目采架购管理是指规划、实施和控制项目采购活动，以满足项目需求。这包括采购计划、供应商选择、合同管理和采购控制械阿离就等。

10、项目干系人管理项目干系人管理是指有效地岩日弱航衣识别、分析和互动项目干系人，以确保项目利益需初川左越某独往剧价相关者的需求得到满足。这包括察歌乐费程陈作的协干系人识别、干系人参与和干系人沟通等。
以上是PMP项目管理的核心内容，通过掌握这些内容，项目经理能够有效地规划、执行和控制项目，提高项目的成功率

PMP考点解析之制定项目管理计划
学习PMP®的过程井苏心源样防乙上右连，必须要先了解该过程的定义和作教育用，有助于我们去理解这个过程需要做的工作，并通过这个工世供作去联想需要的输入、工具以及输出。

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其仍国严执行方式。

从定义看，该过程主要工作分为三个部分——定义、收集、整合，具体少球肉属投句项志比政也体现为我们常说的“总—分—总”模式，活艺花从省剂也就是：

第一步，先根据项目章程的内容制定第一版的项目管理计划；

第二步，根据第一版的项目管理计划去制定子计划础宽准直蒸伯宽直评局湖和基准、其他组件

第三步，整合子计划、基准和其他组件形成可以指导实际工作的项目管理计划

项目管理计划由谁编制？—— 项目经理/项目团队 。不过在项目团队编制项目管理计划过程中需要不断去与职能经理确认，以获得 职能经理 的支持和认同。

项目管理计划由谁审批批准？—— 关键相关方审批批准 。在批准之前的项目管理计划可以不需要变更流程进行更新，但是一旦项目管理计划获得审批批准后必须提出变更请求获得变更控制委员会（CCB）审批批准后方可更新。

一、 输入

1.      项目态制鲜几银露补接菜应章程：制定第一版项目管理会计划时使用，提供高层级项目信息

2.      其他过程的输出：通过其他知识领域的过程输出的子计划和基准

二、 工具

1.      专家判断令附季杆乡行：

2.      数据收集

a)     头脑风暴：前位加血目车制定项目管理计划时，导逐经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家 (期该均西草SME) 或相关方也可以参与。

b)     核对单：很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制定计旧岩划或帮助检查项目管理计划是攻善长及云口技否包含所需全部信息。

c序无源载)      焦点小组：焦点小组召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部朝市乱分的整合方式

d)     访谈：访谈用于从相关方获取特定信息，用以制定项目管理计划、任何子计划或项目文件。

头脑风暴、焦耐均将生每级点小组和访谈使用方式和制定项目章程几乎一致，只是工作对象有了变化，可以涉及更多的相关方。而核对单可以理解为是项目经理通过根据组织过程资产罗列项目管理计划所需的所有内容然后挨个核对以保证信息全面、完整。

3.      人际关系与团队技能

a)     冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的相关方就项目管理计划的所有方面达成共识。

b)     引导：引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果

c)      会议管理：有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制定、统一和商定项目管理计划

人际关系与团队技能在制定项目管理计划中与制定项目章程完全一样，作用也是完全一致的。

4.      会议

三、 输出

项目管理计划：

a)     子计划：范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方

b)     基准：范围、进度、成本

c)      其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查

项目文件：管理项目时还会使用其他项目文件。它们也是实现高效管理所必需的文件。在项目过程中，除去项目管理计划外其他所有文档都可以认为属于项目文件。

四、 其他知识点

开踢会（kick-off meeting），也称为开工会

通常在关键相关方批准项目管理计划之后召开（也可以说是在规划过程组后执行过程组前），在会上强调项目目标和计划，通过简单宣读计划来获得项目相关方的支持。注 ：在实际的PMP®考试中，kick-off meeting经常被翻译成启动会，所以看到中文启动会请首先去看一眼英文单词以确定到底是启动会还是开踢会。

它真的很有用，掌握了它，一次就能过！