pmp知识管理体系

PMBOK项目管理知识体系包括哪几个知识领域?
PMP学习的是项目管理的五大过程组和十大知识领域的内容。整个学习体系简单来讲就是教会大家如何在一个复杂多变的环境中如何做好一件事情。

细致来讲就是项目经理在拿到一个项目后，如何根据实际情况制定一个有效地计划，制定完计划后如何严格的去执行，如何解决一系列问题(项目范围模糊、进度把握不到位、风险、成本等)如何去控制得更好，一直到项目的验收阶段，每一步应该怎么去做的一种思维方式和工作流程。

下面为大家介绍下项目管理项目管理知识体系的内容：

PMP认证考试中PMI指定的唯一教材就是指南《PMBOK指南》第六版，本书中文简体字版由PMI授权在中国出版发行，其内容与第4版相比有一定更新，以精辟的语言更新了项目管理5大过程组的定义并介绍了项目管理10大知识领域与49个过程，是项目管理从业人员的极为重要的工具书。

一、五大过程组

项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾。

二、十大知识领域

项目范围管理、项目整合管理、项目进度管理、项目时间管理、项目成本管理、项目采购管理、项目资源管理、项目风险管理、项目相关方管理、项目质量管理。

而五大过程租和十大知识领域交叉形成49个过程，并不是所有的项目都会使用49个过程，不同的项目可以根据实际的情况进行使用。

三、49个子过程

制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围、规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度、规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本、规划质量管理、管理质量、控制质量、规划资源管理、获取资源、控制资源、估算活动资源、建设团队、管理团队、规划沟通管理、管理沟通、监督沟通、规划风险管理、控制风险、监督风险、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、实施采购、控制采购、识别相关方、规划相关方管理、管理相关方参与、监督相关方参与。
pmp10大知识领域
pmp10大知识领域是什么，让我们一起了解一下？

目前考试使用的是PMBOK（第六版），所以我给大家讲解介绍的是PMBOK第六版的十大知识领域：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。

简要概括项目管理知识体系十大知识领域：


1、整合管理：包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。


2、范围管理：包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。


3、进度管理：项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。 


4、成本管理：包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。


5、质量管理：包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。


6、资源管理：项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。


7、沟通管理：项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。


8、风险管理：项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。


9、采购管理：包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。


10、相关方管理：项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程。

另外，项目管理十大知识领域之间的关系是怎样的？

项目管理十大知识领域，都是为了最终实现项目的整合管理。这十大知识领域之间的关系可以描述为，在整合管理思想的指导下：


1、弄清楚项目的工作内容（范围）；


2、弄清楚这些工作要有什么时间完成（时间），以多大代价完成(成本)，做到什么要求（质量）；


3、弄清楚需要什么人力资源来完成项目，以及组织内部有没有这些人力资源（包括相应的知识与技能）；


4、如果没有足够的人力资源，就需要外包一些工作给其他公司或个人，从而就需要对采购及相应的合同进行管理；


5、项目所涉及的内外部的人力资源之间都需要进行有效沟通，才能较好的相互协调；


6、弄清楚哪些风险会促进或妨碍项目的成功，并积极加以管理；


7、自始至终，都要进行项目干系人管理，以便了解干系人，引导干系人积极参与项目工作，并满足干系人在项目上的利 益追求。
什么是PMP??
项目管理专业人士（PMP）认证 PMP（Project Management Professional）是由全球最大的项目管理专业组织机构——美国PMI设立并严格评估项目管理人员知识技能能否具有高品质的资格认证考试。PMP 资格认证考试范围，主要涉及美国PMI制定并已被公认为世界最权威的项目管理标准——PMBOK（项目管理知识体系指南）的项目管理五大过程，九大知识领域。1999年PMP 考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证，在国际上树立了其权威性。也被媒体公认为继MBA、MPA之后的三大就业金字招牌。美国网站把PMP评为2006年十大最热门认证前四位。 PMP认证已通过国际标准组织（ISO）的17024认证。1984年推出的PMP认证表明持证人士具备知识和技能，在进度、预算和资源约束下，能够领导和指导项目团队交付成果。 详细参见外专局培训中心的PMP辅导网站吧，杨庆跃老师亲自维护，
pmp是什么意思
 pmp是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。 美国项目管理协会建立的认证考试有：PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP|十大知识体系(二)项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。教育做且只做范围内的工作，避免画蛇添足。

项目道数承属据价意器办范围管理过程包括：规划范围管光盾星世从弦银识理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范较们叫略市胜出粉章使全围，控制范围六个过程，油派下面将对每个过程做重点阐述。

规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。这一过程解决的是整个项目期间对如何管理范围提供指导性文件。

在项目环境中，“范围”有两种含义：

（1）产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。

（2）项目范围：为交付产品、服务或成果所必须完成的工作。

1-2-1 输入

（1）项目章民愿办志便和程

记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目意图实现的高层级需求。

（2）项目管理计划

  质量管理计划 ：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。

项目生命周期描述： 项目生命周期定义了项目从开始到完成所经供属门历的一系列阶段。

开发方法： 开发方法定义了项目是采用瀑布式、迭代型、适应型、敏捷型还是混合型开发方法。

（3）事业环境因素

组生渐专最福史末求织文化；基础设施；人事管理制度；市场条件。

（4）组织过程资产

政策和程序；历史信息和经验教训知识库。

1-2-计迅欢2 工具与技术

（1）专家判粮断

需给出判断意见的主题：以往类似项目；特定行业、学科和应用领域的信息。

（2）数据分析

用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法。比如常用的数据分析技术备选方案分析。

（3）会议

参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员也画儿明由波帮松、选定的相关方、范围管理各过程的负责人，以及其他必要人员。

1-2-3 沿践发且象角节说称静输出

（1）范围管理计划

范井约围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

范围管理计划的内容包括：制定项目范围说明苏居书；根据详细项目范围说明书创建 WBS；确定如何审批和维护范围基准；正式验收已完成的项目可交付成果。

（2）需求管理计划

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。

需求管理计划的主要内容包括：如何跟踪，规划和报告各种需求活动；配置管理如何启动变更，如何分析影响，如何追扩没政则么财含超温章觉溯，跟踪报告，如传沉听何变更审批权限等活动；需求优先级排序；测量指标及应用席复小频任叶件态常展这些指标的理由；反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构等。

收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。

解决的是需要什么的问题。

2-2-1 输入

（1）项目章程

重点关注的是项目章程里面记录的项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。

（2）项目管理计划

范围管理计划 ：范围管理计划包含如何定义和制定项目范围的信息。

需求管理计划 ：需求管理计划包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。

相关方参与计划 ：从相关方参与计划中了解相关方的沟通需求和参与程度，以便评估并适应相关方对需求活动的参与程度。

（3）项目文件

假设日志： 有关产品、项目、环境、相关方以及会影响需求的其他因素的假设条件。

经验教训登记册 ：有效的需求收集技术，尤其针对使用迭代型或适应型产品开发方法的项目。

相关方登记册： 用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，及记录相关方对项目的需求和期望。

（4）商业文件

会影响收集需求过程的商业文件是商业论证，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。

（5）协议

协议包含的项目和产品需求部分。

（6）事业环境因素

能够影响收集需求过程的事业环境因素包括：组织文化，基础设施，人事管理制度，市场条件。

（7）组织过程资产

能够影响收集需求过程的组织过程资产包括：政策和程序；包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库。

2-2-2 工具与技术

（1）专家判断

针对以下方面给出专家意见：商业分析，需求获取，需求分析，需求文件，以往类似项目的项目需求，图解技术，引导，冲突管理。

（2）数据收集

头脑风暴： 用于产生和收集对项目需求和产品需求的创意技术。

访谈： 与相关方直接交谈，目的是识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能，甚至可能获取到机密信息。

焦点小组： 召集预定的相关方和主题专家，一起研讨，目的是了解他们对所讨论产品，服务或成果的期望和态度。

问卷调查： 问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。

标杆对照： 将实际或计划的产品，过程和实践，与其他组织的进行比较，可比组织可以是内部也可以是外部。

（3）数据分析

用于本过程的数据分析主要是文件分析，文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息，以识别和获取需求。

（4）决策

适用于手机需求过程的决策技术包括：

投票： 本技术用于生成，归类和排序产品需求，结果包括一致同意（每个人），大多数同意（超过50%）和相对多数同意

独裁型决策制定： 由一个人负责为整个集体制定决策。

多标准决策分析： 借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平，不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。

（5）数据表现

亲和图： 对大量技术进行分组，以便进一步审查和分析。

思维导图： 头脑风暴结果的呈现，用于反映创意间的共性和差异，激发新创意。

（6）人际关系与团队技能

名义小组技术 ：一种结构化的头脑风暴形式，有四个步骤：向集体提出问题，每个人写出想法；主持人记录所有人想法；集体讨论想法达成明确的共识；私下投票决出各种想法的优先排序，得分高者胜出。

观察和交谈 ：直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。

引导 ：把主要相关方召集在一起定义产品需求，有效引导参与者积极参与给出意见。适合引导的场景包括联合应用设计或开发 (JAD)、质量功能展开 (QFD)、用户故事

（7）系统交互图

对产品范围的可视化绘制，显示业务系统（过程，设备，计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。展示了业务系统的输入，输入提供者，业务系统的输出和输出接收者。

（8）原型法

原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。

2-2-3 输出

（1)需求文件

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。

需求分类包括：业务需求、相关方需求、解决方案需求（功能需求/非功能需求）、过渡和就绪需求、项目需求、质量需求

（2）需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。

可应用于整个项目生命周期中跟踪需求。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期等。

3-1 定义

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准，解决的是需要做什么的问题。

本质是从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。

3-2 重点描述

3-2-1 输入

（1）项目章程

项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。

（2）项目管理计划

项目管理计划中的范围管理计划记录了如何定义、确认和控制项目范围。

（3）项目文件

假设日志： 有关产品、项目、环境、相关方以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素。

需求文件： 应纳入范围的需求。

风险登记册： 可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以规避或缓解风险。

（4）事业环境因素

 组织文化；基础设施；人事管理制度；市场条件。

（5）组织过程资产

用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往阶段或项目的经验教训。

3-2-2 工具与技术

（1）专家判断

（2）数据分析

此过程中常用备选方案分析，备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。

（3）决策

常用的是多标准决策分析，多标准决策分析是一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术，目的是建立诸如需求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围。

（4）人际关系与团队技能

通过引导使关键相关方就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。

（5）产品分析

产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面。

产品分析技术包括产品分解，需求分析，系统分析，系统工程，价值分析，价值工程。

3-2-3 输出

（1）项目范围说明书

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。包括：

  产品范围描述： 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。

可交付成果 ：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或

服务能力 ：可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。

  验收标准 ：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。

项目的除外责任 ：识别排除在项目之外的内容。

（2）项目文件更新

可在本过程更新的文件包括：假设日志，需求文件，需求跟踪矩阵，相关方登记册。

4-1 定义

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程解决的是怎么做的问题。

4-2 重点描述

4-2-1 输入

（1）项目管理计划

项目管理计划中的范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建 WBS。

（2）项目文件

项目范围说明书：需要实施的工作及不包含在项目中的工作。

需求文件：各种单一需求如何满足项目的业务需要。

（3）事业环境因素

会影响创建 WBS 过程的事业环境因素包括（但不限于）项目所在行业的 WBS 标准，这些标准可以作为创建 WBS 的外部参考资料。

（4）组织过程资产

能够影响创建 WBS 过程的组织过程资产包括（但不限于）：用于创建 WBS 的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往项目的经验教训

4-2-2 工具与技术

（1）专家判断

（2）分解

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。

4-2-3 输出

（1）范围基准

范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典。

项目范围说明书 ：包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述

WBS： 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。

工作包： WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。每个工作包都是控制账户的一部分。

规划包： 一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工

作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。

WBS词典： 针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

（2）项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括假设日志和需求文件。

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。解决的是验收问题。

5-2-1 输入

（1）项目管理计划

范围管理计划、需求管理计划、范围基准

（2）项目文件

经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵

（3）核实的可交付成果

核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

（4）工作绩效数据

包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。

5-2-2 工具与技术

（1）检查

检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。

（2）决策

可用于本过程的决策技术包括（但不限于）投票。

5-2-3 输出

（1）验收的可交付成果

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。

（2）工作绩效信息

包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。这些信息应该被记录下来并传递给相关方。

（3）变更请求

对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。

（4）项目文件更新

本过程可更新的项目文件包括：经验教训登记册，需求文件，需求跟踪矩阵

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

6-2-1 输入

（1）项目管理计划

包括范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准

（2）项目文件

经验教训登记册，需求文件、需求跟踪矩阵

（3）工作绩效数据

包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量，或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。

（4）组织过程资产

能够影响控制范围过程的组织过程资产包括（但不限于）：现有的、正式和非正式的，与范围控制相关的政策、程序和指南；可用的监督和报告的方法与模板。

6-2-2 工具与技术

（1）数据分析

偏差分析： 偏差分析用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。

趋势分析： 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

6-2-3 输出

（1）工作绩效信息

本过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况（对照范围基准）的、相互关联且与各种背景相结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。

（2）变更请求

分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。变更请求需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。

（3）项目管理计划更新

范围管理计划

范围基准：在针对范围、范围说明书、WBS 或 WBS 词典的变更获得批准后，需要对范围基准做出相应的变更。

进度基准：在针对范围、资源或进度估算的变更获得批准后，需要对进度基准做出相应的变更。

成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。

绩效测量基准：在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。

（4）项目文件更新

本过程可更新的项目文件包括：经验教训登记册，需求文件，需求跟踪矩阵

PMP考试项目管理知识体系指南怎么样?适合初学不?我胞打算先...
这个问题，有好多人问，我来给点建议：
楼主的这个问题，讲的不清楚，如果回答，要分为如下两个部分：
一、考PMP，要先教育够条件，详细的报考条件如下：

1、报名考试者必须具备以下两类情况之一。
第一类：具有学士学位或同等的大学学历或以上者
申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。
注：在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。
第二类：不具有学士学位或同等大学学历或以上者
申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

2、报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
——这一条，是好多培训机构的给出的额外内容，如果报名参加他们的培训班，他们会提供这个证书。
二、PMP的考试等训界内容
PMBOOK，内容分为：启动、计划、执行、控制、收尾共计5个阶段；期间又可以分为如下9个知识领域：整理管理、死技轮松婷倍升范围管理、进度管理、质量管理、沟通管理、采购管理、成本管理、风险管理、人力资源管理。
内容相对来讲还是比较复杂，还是需要有一定的联脱工作经验，才可以能够高效的完成这个部分的学习，并完成认证，从而进一步提高自刑司获坐卫更己的项目管理能力。
希望以上内剂养容，能够对楼主有所帮助！