pmp控制资源的实例

pmp应用实例是什么意思
实际应用PMP知识体系。根据查询相关公开信息显示，PMP应用实例指的是在PMP项目管理中，实际应用PMP知识体系、工具和技术的案例或场景。这些案例或场景可以是真实的项目管理经验，也可以是模拟的练习场景。
PMP-项目资源管理
规划资源管理

定义：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源。

规划资源管理的工具：

数据表现（层级型、责任分配矩阵、文本型）
确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚的理解其角色和职责。一般有三种格式：层级型、矩阵型、文本型。

层级型组织图：是自上而下的显示各种职位和相互关系，有助于明确高层级的角色。 （OBS：公司组织分解结构）

文本型：适用于记录详细职责。

矩阵型：责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix,简称RAM），是用来显示分配给每个工作包或者活动与项目团队成员之间的联系。

旨在所有工作落实到人，确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职责混乱。确保人人有事做、事事有人做。责任分配矩阵的一个例子是RACI矩阵，每一项工作都只有一个A在负责。（R=执行（Responsible） A=负责（Accountable） C=咨询（Consult） I=知情（Inform）每项活动，可以有很多个R，很多个I，很多个C，但是只能有一个A）

组织理论

阐述个人、团队、组织单位的行为方式。
每一个团队、组织都有一套自己的潜规则，描述了人员在里面应该采取什么样的行动方式。根据组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。

规划资源管理的输出：

资源管理计划
是项目管理子计划之一。是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。包括：

识别资源
获取资源
角色和职责
项目组织图
项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
培训
团队建设
资源控制
认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予
团队章程（班规；团队之间指责；有人乱来）
团队章程：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

规定团队的核心价值观、行为规范和工作规则。使团队成员对什么行为可接受或不可接受的，建立和保持基本一致的认识。
团队章程应该由团队成员通过共同讨论来制定，而不能由少数人制定出来再强加给大家。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。
讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，有利于团队成员相互了解彼此重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。

估算活动资源

定义：估算执行各项活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。
估算活动资源的工具：
自下而上估算
先估算每个活动所需的团队资源和实物资源，然后汇总，得出整个项目的资源需求。
估算活动资源的输出：
资源分解结构
是把整个项目所需要的资源按照类别、类型进行展现
获取资源

定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。

获取资源的工具：

谈判Negotiation
许多项目中，通过谈判完成人员分派，是组建项目团队最主要的一个方法。

项目管理团队需要与下列各方谈判：
1）职能经理：获得普通、一般资源。
2）执行组织中的其他项目管理团队：竞争特殊、稀缺资源。
3）外部组织、卖方、供应商、承包商等：获得特殊资源。
谈判：它的目标很明确，需要什么资源就和谁谈判

预分派Pre-assignment
事先选定已经分配到位的人，不由项目经理决定。

三种情况：
1）标书中规定了；
2）项目章程中说明，高层指定；
3）特定人员的专有技能，项目离开他就做不了；

虚拟团队Virtual Teams
有共同的目标，很少或没有时间面对面工作的一群人，比如有些人在国外、有些人工作班次和时间不同。
缺点：虚拟团队可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识经验，所以当采取虚拟团队的时候，沟通规划就非常重要。

获取资源的输出：

实物资源分配单
记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

项目团队派工单Project Team Assignments
记录了团队成员及其在项目中的角色职责 需要包含项目人员名称，相关的文件包括：

项目团队名录（directory）
项目组织图
进度计划

建设团队Develop Team

定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
目标：个人能力的提高，提高团队凝聚力。建设团队是为了让团队成员更加有活力、更加有氛围凝聚力。

塔克曼团队发展阶段理论（阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃）：
A、形成forming–相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公；（重新加新人，会回到该阶段）
B、震荡storming—相对独立，开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度；
C、规范norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任。（一起协同工作了，并调整各自不好的）
D、成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题；
E、解散adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目。

建设团队的工具：

集中办公Colocation
把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，也称为紧密矩阵、作战室War Room。张贴进度计划，增强团队工作能力、加强沟通、培养集体感。
团队建设 （Team Building）
旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，可以是计划内也可以是计划外。
1）计划内培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训；
2）计划外培训：根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。
建设项目团队的输出：

团队绩效评价
随着项目团队建设的开展，项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价。评价指标可包括：
 个人技能的改进
 团队能力的改进
 团队成员离职率的降低
 团队凝聚力的加强
事业环境因素更新 ？？？
管理团队（关注团队成员）

定义：跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效。

管理团队的工具：

冲突管理
在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源很多，不一致的需求、对资源的竞争、技术意见、个性等等。

成员之间对需求的不一致意见引发冲突；
对资源的竞争引发冲突；
个性不同引发冲突
冲突处理顺序：
i. 首先依靠冲突者自己解决问题
ii. 自己解决不了，依靠PM去解决（5种冲突解决方法）
iii. 如果PM解决不了，只能再找他的直接领导协调解决

5种冲突解决优劣顺序排列：

合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面问题、引导各方达成共识，双方都满意；
妥协/调解Compromise/Reconcile：各退一步、双方一定程度上满意，比如去买东西时讨价还价，你说100，我说80，最后各退一步90成交；
缓和/包容Smooth/Accommodate：强调一致而非差异即求同存异、寻找共同点（有共同点）；
撤退/回避Withdraw/Avoid：从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；
强迫/命令Force/Direct：利用权力来强行解决问题。（一般紧急情况使用）。
控制资源（只针对实物资源）

定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
确保所分配的资源适时适地可用于项目。
与管理团队过程关注团队成员不同，控制资源过程关注实物资源。
急求PMP（制程控制计划的程序文件）
控制计划包含很多子文件啊有十几项啊 根据各个公司行事细则而不同的，具体看公司规定给你介绍一下我工作过的某体系完整的公司在各工作阶段要求输出的内容包括文件或者相关记录一个项目下来，文件要装好几个厚厚的文件夹，管理成本很高。1.项目分析初始过程流程图 初始物料清单 项目输入明细表 APQP问题清单（初始） 初始项目团队成员 特殊特性清单（初始） 2.立项会议确立项目团队 APQP关键任务与节点 内部问题反馈 3.项目策划APQP进度表 APQP状态表 项目研发经费预算 设计任务书APQP问题清单（更新） 4.产品设计开发DFMEA 工程规范（规格书） 工程图样（总成） 工程图样（塑胶） 工程图样（五金） 外协、外购图样和规范 物料清单包装规范 设计评审 设计验证 设计更改 更改评审 设计更改验证 设计确认 小组可行性承诺 5.过程设计开发新塑胶模具清单 新五金模具清单 工装清单 生产设备清单 生产设备采购申请单 试生产过程流程图 车间平面布置图 PFMEA 量产过程流程图 生产作业指导书 生产人员培训（计划） 6.项目质量策划样件控制计划 特殊特性清单 PV验证计划 检具、辅具清单 检验设备清单 检验设备采购申请单 试生产控制计划 检验作业指导书 MSA计划 MSA PV验证(尺寸,性能,功能) 量产控制计划 包装评估 过程能力研究 检验人员培训（计划） 7.新物料策划供应商要求SOR 物料验收标准 供应商开发报告 物料采购申请单 合格供应商确定书 硬件资源清单汇总 8硬件资源开发开发新塑胶模具 塑料件验收报告 模具验收报告 开发新五金模具 五金件验收报告 开发新工装 工装成型件验收报告 工装验收报告 开发新检具 检具/检测工装验收报告 定型/定位夹具验收报告 新生产设备采购 生产设备验收报告 新检验设备采购 检验设备验收报告 新物料采购 验收新物料 9.试生产试生产（模具）策划表 试生产（内部/总成） 试生产报告 持续改善工程封样 10.PPAP提交PPAP提交 PPAP批准跟进 Run@Rate(外部) 早期生产遏制SLC 生产移交 11.项目总结经验分享 项目研发经费核算 项目工作标准化 资料存档 后期工程更改 硬件资源清单更新
简单细述ERP是怎样实现对资源的管理
1 ERP 是对供应链整个资源进行整合。

2 ERP 是在MRPII 逐步吸收融合其他先进现在管理的基础上发展而来的。随着及时生产，全面质量管理，电子通信，设备管理，最优化生产技术，分销资源计划，制造执行系统，敏捷制造，精益生产等先进管理思想和方法的出现。ERP是在这些先进管理思想融合基础上，不断完善和发展而成的。

3 ERP除了继承了MRPII的制造，供销和财务模块，还扩展了其他管理模块，比如质量管理，人力资源管理，电子通信，设备管理，电子商务等模块。ERP是面向企业的供应链的全面管理，ERP将供应商，制造商，企业自身，协作商，用户甚至竞争者都纳入了管理系统中，实现了企业业务流的集成从而在很大程度上提升了企业的影响速度和能力，所以，ERP是一场管理变革。

pmp证书人力资源可以申报吗
人资可以报名论翻艺磁上兵烧教志首PMP®考试，但来自是需要满足以下条件：
一、报名考生必须具备35小时以上涵盖项目管理知识体系中十大知识领域的项目管理培训经历。
二、报名考试者必须具备以下两类情况之一：
第一类：申请者需具备学士学位或以上者：
要求申请者在申请之日前6年内，至少具有4500小时的项目管理经验，其包括五大项目管理过程组(启动过程、计划过程、实施过程、控制过程和收尾过程)，累计参与项目管理月数至少达到36个月。
第二类：申请者不具备学士学位或以下者：
要求申请者在申请之日前8年内，至少具有7500小时的项水调包血卫目管理经验，其包唱乙内定学她战二城率括五大项目管理过程组(启动过教育程、计划过程、实施过程、控制过程和收尾过程)，累计参与项目管理月数至少达到60个月。
注：累计项目管理月数时，各项目重叠月份不能重复计算。
注意：

1、35小时培革仍玉些训证明只有参加PMI授权的PMP®培训机构的培训才可获得。

2、学历：确定是否有本科学士学位证书，如没有按专科(associates degree)填写，需同时满足60个月7500小时的项目管理经验。

3、描述的项目不能早于申请实抓之日起6年(学士学位及以上)/8年(本科无学位及以下)---(也就是学士学位以上学历从申请之日起往前6年之内的花准果过项目有效，本科无学位及以下学历从申请之日起往前8年之内的项目有效，更早又权友于考批的则无效)。

4、累计项目管理月数至少达到36(学士学位及以上)/60(本科无学位及以下)个月。所要求的36/60个月是不重叠的、单独的。(不重叠的意思是：第二个项目开始的时间最早也得是前面项目结束时间的下一个月)。
综上所述夜去浓操汽顾积促往口己，PMP®考试对于申请者的职业没有特殊要求，考生只需要满足以上PMP审孙即正使衡乙其®考试报名条件即可参加PMP®考试。

PMP-项目资源管理
规划资源管理

定义：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源。

规划资源管理的工具：

数据表现（层级型、责任分配矩阵、文本型）
确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚的理解其角色和职责。一般有三种格式：层级型、矩阵型、文本型。

层级型组织图：是教育自上而下的显示各种职位和相有来季书接么量支际击著互关系，有助于明确高层级的角色。 （OBS：公司组织分解结构）

文本型：适用于记录详细职责。

矩阵型：责任分配矩阵（Responsibility A绿ssignment Matrix,简称RAM），是用来显示分配给每个工作包或者活动与项目团队成员之间的联系。

旨在所有工作落实到人，确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职责混乱。确保人又爱明余乡背相再集刘记人有事做、事事有人做。责任分配矩阵的一个例子是RACI矩阵，每一项工作都只有一个通看规A在负责。（R=执行（Responsible犯传带织红统团虽鸡光画） A=负责（Accountable） C=咨询（Consult） I=知情（Inform）每项活动，可以有很多个R，很多个I，很多个C，但是只能有一个A）

组织理论

阐述个人、团队、组织单位的行为方式。
每一个团队、组织都临状指觉干马紧号此坐觉有一套自己的潜规则，描述了人员在里面应该采取什么样的行动方式。技民造兵点谁根据组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的打传月双采变化。

规划资源管理的输出：

资源管理计划
是项目管理子计划之一因确杀快尔导样。是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。包括：

识别资源
获取资源
角色和距信掉望职责
项目组织图
项目团队资源管理：关于如何定胡皇热更义、配备、管理和最终遣散土础候概升脚保项目团队资源的指南
培训
团队建设
资源控制
认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予
团队章程（班规；团队某伟论足王简报封之间指责；有人乱来）
团队章程：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

规定团队的核心价值观、行为规范和工作规则。使团队成员对什么行为可接受或不可接受的，建立和保持基本一致的认识。
团队章程应该由团队成员通过共同讨论来制定，而不能真夫款候酸际简章高由少数人制定出来再语挥扩秋牛于数裂怎强加给大家。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。
讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域止吗成，有利于团队成员相互了解彼此重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。

估算活动资源

定义：估算执行各项活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。
估算活动资源的工具：
自下而上估算
先估算每个活动所需的团队资源和实物资源，然后汇总，得出整个项目的资源需求。
估算活动资源的输出：
资源分解结构
是把整个项目所需要的资源按照类别、类型进行展现
获取资源

定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。

获取资源的工具：

谈判Negotiation
许多项目中，通过谈判完成人员分派，是组建项目团队最主要的一个方法。

项目管理团队需要与下列各方谈判：
1）职能经理：获得普通、一般资源。
2）执行组织中的其他项目管理团队：竞争特殊、稀缺资源。
3）外部组织、卖方、供应商、承包商等：获得特殊资源。
谈判：它的目标很明确，需要什么资源就和谁谈判

预分派Pre-assignment
事先选定已经分配到位的人，不由项目经理决定。

三种情况：
1）标书中规定了；
2）项目章程中说明，高层指定；
3）特定人员的专有技能，项目离开他就做不了；

虚拟团队Virtual Teams
有共同的目标，很少或没有时间面对面工作的一群人，比如有些人在国外、有些人工作班次和时间不同。
缺点：虚拟团队可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识经验，所以当采取虚拟团队的时候，沟通规划就非常重要。

获取资源的输出：

实物资源分配单
记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

项目团队派工单Project Team Assignments
记录了团队成员及其在项目中的角色职责 需要包含项目人员名称，相关的文件包括：

项目团队名录（directory）
项目组织图
进度计划

建设团队Develop Team

定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
目标：个人能力的提高，提高团队凝聚力。建设团队是为了让团队成员更加有活力、更加有氛围凝聚力。

塔克曼团队发展阶段理论（阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃）：
A、形成forming–相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公；（重新加新人，会回到该阶段）
B、震荡storming—相对独立，开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度；
C、规范norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任。（一起协同工作了，并调整各自不好的）
D、成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题；
E、解散adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目。

建设团队的工具：

集中办公Colocation
把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，也称为紧密矩阵、作战室War Room。张贴进度计划，增强团队工作能力、加强沟通、培养集体感。
团队建设 （Team Building）
旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，可以是计划内也可以是计划外。
1）计划内培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训；
2）计划外培训：根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。
建设项目团队的输出：

团队绩效评价
随着项目团队建设的开展，项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价。评价指标可包括：
 个人技能的改进
 团队能力的改进
 团队成员离职率的降低
 团队凝聚力的加强
事业环境因素更新 ？？？
管理团队（关注团队成员）

定义：跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效。

管理团队的工具：

冲突管理
在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源很多，不一致的需求、对资源的竞争、技术意见、个性等等。

成员之间对需求的不一致意见引发冲突；
对资源的竞争引发冲突；
个性不同引发冲突
冲突处理顺序：
i. 首先依靠冲突者自己解决问题
ii. 自己解决不了，依靠PM去解决（5种冲突解决方法）
iii. 如果PM解决不了，只能再找他的直接领导协调解决

5种冲突解决优劣顺序排列：

合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面问题、引导各方达成共识，双方都满意；
妥协/调解Compromise/Reconcile：各退一步、双方一定程度上满意，比如去买东西时讨价还价，你说100，我说80，最后各退一步90成交；
缓和/包容Smooth/Accommodate：强调一致而非差异即求同存异、寻找共同点（有共同点）；
撤退/回避Withdraw/Avoid：从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；
强迫/命令Force/Direct：利用权力来强行解决问题。（一般紧急情况使用）。
控制资源（只针对实物资源）

定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
确保所分配的资源适时适地可用于项目。
与管理团队过程关注团队成员不同，控制资源过程关注实物资源。