pmp工作性质

PMP|基本概念
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

独特性： 项目最终会交付独特的产品，服务或成果。

临时性： 项目有明确的起点和终点。

渐进明细性： 随着项目的开展，项目过程会逐渐清晰明确。

项目驱动变更 ：从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标。

项目创造商业价值 ：特定项目的成果能够为相关方带来效益。效益可以是有形的（比如钱，权益，设施，市场份额等）、无形的（比如声誉，商誉，知名度，商标等）或两者兼有之。

项目集： 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

项目组合 ：项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。

项目集管理： 指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。

项目组合管理： 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。

3-1-1 定义

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。

3-1-2  通用生命周期模型

3-2-1 定义
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。

3-2-2 分类

（1）预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。

（2）迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。

（3）增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。

（4）适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。

（5）混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

（1）管理需求

（2）项目性质

（3）组织、行业或技术的独特性

（4）项目的组成要素，包括但不限于技术、工程、业务、过程或法律

（5）决策点（例如资金、继续/终止项目，里程碑审查）

阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，根据比较结果做出决定（进入下个阶段，整改后进入下个阶段，结束项目，停留在当前阶段，重复阶段或某个要素）。

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果。

各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。

5-2-1 定义

项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。

5-2-2 五大过程组

（1） 启动过程组 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。目的是设定目标，让团队有事可做。

（2） 规划过程组 明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。目的是制定工作路线，让团队有法可依。

（3） 执行过程组 完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。目的是指导项目按工作路线进行，让团队有法必依。

（4） 监控过程组 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。目的是测量项目绩效,让项目团队“违法必究”,并且尽量做到“防患于未然”。

（5） 收尾过程组 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。目的是了解项目，达到目标。

阶段是从项目的进度，整个项目生命周期来进行划分的，目的在于掌握和控制项目的进度；所有阶段与过程组在目的上是有区别的；

过程组不是项目阶段，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。过程组的目的是把项目的过程分成组，按每个阶段的每个过程分批次达到目标。

除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类。知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。

依据项目，行业等的不同，十大知识领域可能有所不同。本领域划分适合绝大多数项目。

（1）项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。

（2）项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。

（3）项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

（4） 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。

（5）项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。

（6）项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。

（7）项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

（8）项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。

（9）项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

（10）项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。
PMP项目管理知识分享
全球管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理
运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织:
** 达成业务目标;
** 满足相关方的期望;
** 提高可预测性;
** 提高成功的概率;
** 在适当的时间交付正确的产品;
** 解决问题和争议;
** 及时应对风险;
** 优化组织资源的使用;
** 识别、挽救或终止失败项目;
** 管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源);
** 平衡制约因素对项目的影响(例如范围扩大可能会增加成本或延长进度);
** 以更好的方式管理变更。
项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致:
** 超过时限;
** 成本超支;
** 质量低劣;
** 返工;
** 项目范围扩大失控;
** 组织声誉受损;
** 相关方不满意;
** 正在实施的项目无法达成目标。

有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够:
** 将项目成果与业务目标联系起来;
** 更有效地展开市场竞争;
** 支持组织发展;
** 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响(见 4.2 节)。

开发生命周期

项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。 生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。

项目可以分解为不同的阶段或子组件，这些阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作类 型
阶段名称的例子包括(但不限于):
** 概念开发;
** 可行性研究;
** 客户要求;
** 解决方案开发;
** 设计;
** 原型法;
** 建造;
** 测试;
** 转换;
** 试运行;
** 里程碑审查;
** 经验教训。

项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括(但不限于):
** 管理需求;
** 项目性质;
** 组织、行业或技术的独特性;
** 项目的组成要素，包括但不限于技术、工程、业务、过程或法律;
** 决策点(例如资金、继续/终止项目，里程碑审查)。

分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取 必要的纠正或预防措施的机会。项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查(见 1.2.4.3 节)。

项目管理过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组

十大知识领域

整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目团队 内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。信息通 过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发。关于这一主题的更多信息，请参见 4.3 节。

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境 因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)。

事业环境因素(EEFs)是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条 件

以下是组织内部的事业环境因素:

以下是组织外部的事业环境因素:

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。

组织过程 资产可分成以下两大类:

第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职 能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪 项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会持续更新与财务绩 效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。

项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用

项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。

研究表明，成功的项目经理可以持续和有效地使用某些基本技能。研究指出，在由上级和团队成 员指定的项目经理中，排名前 2% 的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系 和沟通技能以及积极的态度 。

与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括(但不限于)以下各个方面:

项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目
造成影响，原因包括(但不限于):

虽然技术项目管理技能是项目集和项目管理的核心，但 PMI 研究指出，当今全球市场越来越复杂， 竞争也越来越激烈，只有技术项目管理技能是不够的。各个组织正在寻求其他有关领导力和商业智 慧技能。来自不同组织的成员均提出，这些能力可以有助于支持更长远的战略目标，以实现赢利。 为发挥最大的效果，项目经理需要平衡这三种技能。

技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的 能力。这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，例如财务部、市场部和运营部。战略和商务管 理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识。这种业务知识也被称为领域知识。项目 经理应掌握足够的业务知识，以:

领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力
这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问 题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。随着越来越多的公司通过项目执行战略，项目变得越 来越复杂。项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作。人是所有项目 中的共同点。人可以计数，但不仅仅是数字。

人际交往占据项目经理工作的很大一部分。

研究显示，领导者的品质和技能包括(但不限于):

领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。

权力可能体现个人或组织的特征。人们对领导者的认知通常是因为权力;因此，项目经理应注 意自己与他人的关系是非常重要的。借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。行使权力的方 式有很多，项目经理可自行决定。由于权力的性质以及影响项目的各种因素，权力及其运用变得 非常复杂。行使权力的方式包括(但不限于):

项目经理领导团队的方式可以分为很多种。项目经理可能会出于个人偏好或在综合考虑了与项目 有关的多个因素之后选择领导力风格。根据作用因素的不同，项目经理可能会改变风格。要考虑的 主要因素包括(但不限于):

个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括(但不限于):

执行项目整合时，项目经理承担双重角色:

三个不同层面发生的整合:过程层面、认知层面和背景层面。 3.5.4 节以复杂性与整合结尾。

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
项目整合管理包括进行以下选择：

项目整合管理过程包括:
4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文 件的过程。
4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项 目管理计划的过程。
4.3 指导与管理项目工作 —
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已 批准变更的过程。
4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。 4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目
标的过程。
4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、 项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

项目十大知识领域
PMP 是什么职位
项目管理员考试
PMP项目管理有什么特点
根据中国PMP项目管理研究委员会对项目管理定义的研究总结，项目管理包括实践上的管理活动与理论上的管理学科两种不同的含义，前者和后者是有一定关系的：管理实践以管理活动为指导，管理活动以管理活动为基础。项目实施过程中的成员人数及其职责都是在不断修正和变化的，项目管理的特点主要是一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、运营的风险性等，下面是对这几个特点的详细介绍。

项目管理与其它重复性运作工作的最大区别就是项目的一次性，项目不会有完全可以照搬的先例和完全相同的复制，而是有自己明确的开始时间和结束时间；每一个项目都具有独特性，一种情况是它提供的产品或服务完全区别于其它项目，另一种情况是就算它提供的产品或服务与其它项目有相似的地方，但在时间和地点上、内外部环境以及自然和社会条件这些地方也是有别于其它项目。

项目管理必须要有自身明确的目标，这种明确的目标有时间性目标、成果行目标、约束性目标，项目管理要在规定的时间内完成某种规定的成果并且要在既定的资源基础上进行；项目可以分解成的一系列活动是相互关联的，它们构成了一个整体；项目不同于其它事情可以试做是由一次性的特点决定的，它需要在一定条件下启动而且一旦失败就再也没有重新进行原项目的机会。

PMP证书用处大么?如果过了以后再读Pgmp呢?
教育PMP属于中等的 Pgmp属于高等的

如果能直接过Pgmp 煤象修定斤核罗就直接过了 没必要考PMP

看你工作什么性质 偏外资 考考有点用 国内的 考软考 拿中高级项目经理证书吧

信息系统项目管理师和p哥意盟众么探龙建音mp考哪个?
信息系统项目管理师是人社部和工信部共同基章组织的软考考试中高级资格的其中一个专业，PMP是由美国PMI发起的面向全球的项目管理资格认证考试。主沉审都是“项目管理”相关的考试，两者在内容和领域上是有重合的，但具体考哪个还需要看示误管晶读衡取客作觉伟您的个人情况。
如果有条件的话，最好是两个都考。先考PMP，再考信息系教育统项目管理师。PMP相对于信息系统项目管理师来说题型更简单，更容易考过。而且信息系统项目管理师考试中的核心内容：项目管理，其实就是借鉴了PMP的考试教材PMBOK上的项目管理体系。信息系统项目管理师考试本身的难度又比PMP要高，但有了PMP的学习基础，就相虚败当于把信息妒操系统项目管理师中的项目管理话香触矛题尔映商内容已经掌握了，再学起高项来也比没有基再们必卷曾混倒础的考生更加轻松一点。
并且PMP本身自带国际证书镀金价颤槐值，考了PMP此积道诗任法着再考信息系统项目管理师对于个人价值来说并不多余，甚至可以说是锦上添花，可以为自己赢得更多的职场机会和地位。
如果只能考一个的话，需要根据您的个人情况来看。PMP作为国际证书，有国际业务的私企、一线大厂更吃一点，像字节、腾讯、华为等等国内一线企业高层几乎人手一本。如果你是茄誉友在找工作想到更好的大企业平台，更推荐PMP。
但如果你的发展方向是国谁末息伯另裂伯孩论才企央企的话，就建议考信息系统项目管理师了。
毕竟信息系统项目管理师是国内的项目管理证书，在国企央企中还有一个非常重要的评职称的阶诉没段，评定职称可以在单位获得更高的地位和更丰厚的薪酬。而信息系统项目管理师作为职业资格证书，同时即师范下也是职称资格证书。拥有信息系统项目管理师证书就拥有了高级职称简么紧她临绝木资格，可以跳过单位的职称评定，由单位直接进行聘任。
同时，职称证书的性质让信息系统项目管理师证书拥有了更多的附加属性，比如可以职称入满格晚六王户、领取补贴、抵扣个税、招投标加分等等，这些都是信息系统项目管理师职称证书的属性带来的作用。
需要注意的是，PMP在国内“硬价值”的的规块章长十留含金量也有很大的提升，北京、杭州、深圳等多地都将PMP证书列入了境外认证证书中，通过PMP同样可以享受到一定的工作烧谁图吸直陆照封跟地生活上的福利。随着国内对项目伤通乙除万写须扬管理的重视，未来危宽距武复很PMP证书还有很大的发展空间。
PMP考试需要通过PMI认证机构的注其夫新座南厂子间战客专业培训才可报名，推荐科科过PMP，仅1500元，提供贴合最新考纲的全套PMP服务课程。也开设有信息系统项目管理师的课程，798元，由信息工程博士薛强主讲，提供论文一对一批改指导服务。配有4000+VIP智能题库、思维导图纸质教材和历年真题纸质试卷，提供全程专人一对一报名指导服务，专业讲师群内全程互动答疑。搜索科科过添加助理可咨询详细内容