pmp非典型成本偏差

PMP 主要概念与知识
项目组合：一组可以互不关联的项目，站在组织战略的角度考虑优先级排序

项目集：一组相互关联的项目，能获得分开管理无法获得的收益

项目：有时间限制（临时性），有独特的产品、服务或成果

运营：重复性，利用项目成果生成效益

组织结构类型：

（1）有机或简约型：权利高度集中于老板，没有层级，没有职能部门

（2）职能型：有严格的层级

（3）事业部型：每个事业部相当于独立的组织

（4）矩阵型：强、弱、均衡三种，强矩阵有专职项目经理，均衡，弱为兼职项目经理，权利较低

（5）项目型：项目经理权利高

（6）虚拟型：远程办公

（7）混合型：混合方式

（8）PMO：项目管理办公室型

PMO类型：

（1）支持型：提供支持，咨询，帮助的职能

（2）控制型：部分控制项目

（3）指令型：全权控制项目

事业环境因素：不可操控的环境，带什么什么系统的一般为事业环境因素

组织过程资产：组织内外程序、模版这些，带什么什么程序的一般为组织过程资产

开发生命周期：

（1）预测型：传统的开发方式

（2）增量型：逐步加功能

（3）迭代型：逐步完善功能，每一次迭代将更完善

（4）适应型：敏捷，迭代+增量

（5）混合型：预测+适应

项目经理人才三角：（1）技术项目管理（2）领导力（3）战略与商务

1.启动过程组 2个过程

（1）制定项目章程（2）识别相关方

2.规划过程组 24个过程

（1）规划范围管理（2）规划进度管理（3）规划成本管理（4）规划质量管理（5）规划资源管理

（6）规划沟通管理（7）规划风险管理（8）规划采购管理（9）规划相关方参与（10）制定项目管理计划

（11）收集需求（12）定义范围（13）创建WBS（14）定义活动（15）排列活动顺序（16）估算活动持续时间

（17）估算活动资源（18）制定进度计划（19）估算成本（20）制定预算（21）识别风险

（22）实施定性风险分析（23）实施定量风险分析（24）规划风险应对

3.执行过程组 10个过程

（1）指导与管理项目工作（2）管理项目知识（3）获取资源（4）管理团队（5）建设团队

（6）管理沟通（7）管理相关方参与（8）管理质量（9）实施风险应对（10）管理采购

4.监控过程组 12个过程

（1）监控项目工作（2）监督风险（3）实施整体变更控制（4）控制范围（5）控制进度（6）控制成本

（7）控制质量（8）监督沟通（9）监督相关方参与（10）控制资源（11）控制采购（12）确认范围

5.收尾过程组 1个过程

（1）结束项目或阶段

1.项目整合管理 7个过程

项目经理对整合负有主要责任，可以说项目管理主要就是做整合

（1）制定项目章程

主要就是发起人宣布项目开始，指派项目经理，授权项目经理完成项目工作，相当于手里的尚方宝剑

主要的输入：商业文件、商业论证、效益管理计划、协议（合同）

启动会议：Initiating Meeting ,注意与开工会议Kick-off Meeting区分

（2）制定项目管理计划

包括各分项管理计划+需求管理计划+三大基准，整合成的综合项目管理计划

（3）指导与管理项目工作

（4）管理项目知识

分为显性知识和隐性知识，显性知识主要靠信息管理，说白了写文档；隐性知识主要靠分享靠氛围

（5）监控项目工作

（6）实施整体变更控制

主要走变更流程，提变更->分析影响->是否影响基准->变更控制委员会CCB批->紧急情况也可项目经理先批->跟踪变更->记录经验教训

（7）结束项目或阶段

2.项目范围管理

保证项目只做范围内的工作，避免范围蔓延、范围镀金。

（1）规划范围管理

就是章程商业文件这些作为输入，最后输出指导性，程序性的范围管理计划和需求管理计划

（2）收集需求

主要输出需求文件、需求跟踪矩阵，实体性的文件

主要运用的工具

（3）定义范围

输出范围说明书，划定项目边界

（4）创建WBS

根据范围说明书，创建WBS，WBS词典，这三个一起作为范围基准，报领导客户审批，达成一致

工作包：名词，最小分解结构。

控制账户：上层控制的节点

规划包：只有名词，没有具体的规划，以后慢慢明细

（5）确认范围

就是验收，从控制质量过程来的核实的可交付成果，验收过了就输出验收的可交付成果，没过就提变更，总结经验教训

（6）控制范围

3.项目进度管理

（1）规划进度管理

（2）定义活动

输出活动清单、活动属性、里程碑清单这些

（3）排列活动顺序

输出项目进度网络图，确定逻辑关系

有几种画图方式：紧前关系绘图、箭线法、条件法（可以有回路）

（4）估算活动持续时间

估算时间，通过自下而上啊，类比啊，三点估算啊，来算时间算概率算区间

贝塔分布、三角分布、标准差、方差。

正态分布，区间为1-3个标准差，68.26%、95.46%、99.73%

（5）制定进度计划

输出进度基准，上报审批

德尔菲法，决策技术，达成一致，速度较慢，多轮循环

（6）控制进度

看关键路径、做进度压缩，预测进度，把控进度。

提前量、滞后量、总浮动时间、自由浮动时间（不影响紧后活动最早开始）

资源优化：资源平衡（影响关键路径）、资源平滑

4.项目成本管理

现值、净现值、投资回收期、投资回报率、内部报酬率、效益成本率。

净现值越大越好，效益成本大于1最好。

财务概念：固定成本、可变成本、直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本

收益递减规律、折旧（直线、加速（余额递减、年和））

应急储备（在成本基准）、管理储备（在项目预算不在成本基准）

挣值管理：

1.计划价值PV = 计划工作量*计划单价

2.挣值EV = 实际工作量*计划单价

3.实际成本AC = 实际工作量*实际单价

4.完工预算BAC = 成本基准

5.成本偏差CV = EV - AC 正值为节约 负值为超支

6.成本绩效指数CPI = EV/AC 大于1好 小于1不好

7.进度偏差PV = EV - PV 正为提前 负为落后

8.进度绩效指数SPI = EV/PV 大于1好，小于1不好

9.完工尚需估算ETC = (BAC-EV)/CPI or 关键比率（BAC-EV)/(SPI*CPI) or BAC-EV or 自下而上估算

如果项目已经发送的成本偏差是典型的，以后同样规模发生，则用第一种

如果成本绩效 进度绩效都不好，又要按时完工，用第二种

如果非典型，以后不会发生，用第三种

如果不属于前三种情况，选最后一种重新估算

10.完工估算EAC = BAC/CPI or AC+ETC

11.完工尚需绩效指数TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)

12.完工偏差VAC = BAC- EAC

13.挣得进度ES 实际时间AT

（1）规划成本管理

（2）估算成本

（3）制定预算

（4）控制成本

5.项目质量管理

零缺陷、六西格玛、过程改进（每天进步一点点），矩阵图（质量指标与影响的关系）

帕累托图（28定律），控制图（连续7点，控制上限，下限）

（1）规划质量管理

（2）管理质量

（3）控制质量

6.项目资源管理

更新事业环境因素（获取资源、建设团队、管理团队）

责任分配矩阵、激励理论这些

（1）规划资源管理

（2）估算活动资源

（3）获取资源

（4）建设团队

（5）管理团队

（6）控制资源

7.项目沟通管理

沟通渠道计算N(N-1)/2

交互、推式、拉式沟通

（1）规划沟通管理

（2）管理沟通

（3）监督沟通

8.项目风险管理

风险审计

先管整体风险，单个风险才有意义

风险敞口=可能性* 影响

应急预案、弹回计划、次生风险、残余风险

应对威胁措施：上报、规避、减轻、转移、接受

应对机会措施：上报、开拓、分享、提高、接受

（1）规化风险管理

（2）识别风险

（3）实施定性风险分析

（4）实施定量风险分析

（5）规划风险应对

（6）实施风险应对

（7）监督风险

9.项目采购管理

招投标流程

直接采购、邀请招标、竞争招标

独有来源、单一来源

采购审计

计算合同，总价合同（固定总价、总价+经济调整、总价+激励（基于工期、基于成本））

成本补偿合同（成本+固定、成本+激励、成本+奖励、成本+百分比）

工料合同（包工包料，速度快、工期短、规模小）

（1）规划采购管理

（2）实施采购

（3）控制采购

10.项目相关方管理

相关方参与计划

权利利益方格，排序相关方。凸显模型、相关方立方体

（1）识别相关方

（2）规划相关方参与

（3）管理相关方参与

（4）监督相关方参与
PMP之第七章项目成本管理
(4)-成本控制
7.4  成本控制

成本控制关注：a）对造成成本基准变更的因素施加影响，保证所有变更均经过各方面的认可；

b) 确定成本基准是否发生变更；

c）实际变更发生时对其实行管理。

成本控制包括：监督成本绩效，找出与计划的偏差，并弄清原因。

确保所有恰当的变更都准确的记载于成本基准之中。

阻止不正确、不恰当或未经批准的变更纳入成本基准中。

将经核准的变更通知干系人。

采取措施将预期成本限制在可接受的范围之内。

成本控制包括查找正、负偏差的原因。考|试/大例如，若对成本偏差采取不恰当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目的今后阶段产生无法接受的巨大风险。 

7.4.1   成本控制的投入

1. 成本基准（Cost baseline）

2. 绩效报告（Performance reports）

绩效报告提供有关项目范围与成本绩效的情况，例如哪些预算达到要求，哪些还没有。绩效报告还提醒项目班子注意将来可能出现麻烦的问题。

3. 变更申请（Change requests）

变更可能要求增加预算，也可能允许将其削减。

4. 成本管理计划（Cost management plan） 

7.4.2   成本控制的工具与技术

1. 成本变更控制系统（Cost change control system）

成本变更控制系统规定成本基准变更所应遵循的程序，包括书面申请、追踪系统以及核准变更的审批级别。

2. 绩效量度（Performance measurement）

绩效量度技术有助于评估已出现偏差的大小。

挣值管理（EVM）则对成本控制极其有用。考|试/大成本控制的一个重要部分，是确定何种原因造成了偏差，并决定偏差是否需要采取纠正行动。

3. 挣值管理（EVM：Earned value management）

所有挣值管理（EVM）控制帐目计划（CAPs），均应以下列三个独立变量的相互关系为手段，来连续的量度项目的绩效： 

1） 计划价值（PV（BCWS））：已安排要完成的实际工作；

2） 挣值（EV（BCWP））：已完成的实际工作；

3） 实际成本（AC（ACWP））：已用去的实际成本。 

记忆小窍门（Tips）：EV在大多数公式的前面，与成本有关用AC，与进度有关用PC；

EV可以用50-50法则、20-80法则、0-100法则（最保守）来计算，A-B法则的含义是：当一项任务开始的时候，我们用EV的A%来计算，当任务完成后，再计算剩余的B%。如果采用0-100法则，就表示任务完成前，该项任务的EV值都为零。

4. 补充规划（Additional planning）

很少有项目能一丝不苟的按计划执行。预期的变更或可能要求制订新成本估算、修改现有成本估算、或者分析替代方案。

5. 计算机化工具（Computerized tools）

计算机化工具常被用来对计划成本与实际成本进行跟踪，并预报成本变更的后果。 

7.4.3   成本控制的产出

1. 经修改的成本估算（Revised cost estimates）

经修改的成本估算指对用于管理项目的成本资料所做的修改。必要时，考|试/大必须通知有关的干系人。经修改的成本估算可能要求，也可能不要求对项目计划的其它方面进行调整。

2. 预算更新（Budget updates）

预算更新是一种特殊类型的经修改的成本估算。预算更新是对经批准成本基准所做的变更。这些数字一般只在范围变更之后才作修改。在某些情况下，成本偏差有可能极其严重，需要重新调整基准，才能对绩效进行现实的量度。

3. 纠正措施（Corrective action）

纠正措施指为把项目未来期望绩效达到项目计划规定而采取的任何行动。

4. 竣工估算（EAC ：Estimate At Completion）

竣工估算（EAC）是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。

5. 项目收尾（Project closeout）

应当制订结束或取消项目的过程和程序。

6. 汲取的教训（Lessons learned）

造成偏差的原因、所采取纠正措施的依据、从成本控制中汲取的教训都应形成文字记载。 

【经济术语】：

可变成本：随生产量和工作量而变的成本，比如：物料、工资、供应品等；

固定成本：不随生产量和工作量而变的非重复成本，比如：设置费、租赁费等；

直接成本：直接可以归属到项目工作的成本，比如：项目成员工资、差旅费、项目用物料等；

间接成本：一般管理费用，或几个项目的公摊费用成本，比如：税金、保安费等；

沉淀成本：已经花费的成本，对项目下一阶段的活动估算时不用考虑的成本；

机会成本：选择一个项目后，所放弃的最佳收益项目的成本；

直线折旧法：资产在其寿命期内等额，周期地支出；

加速折旧法：资产在其寿命期内不等额，递减地支出；分为双倍余额递减法、年数总额法。

应急储备（contingency reserve）：为将来碰到的“已知的未知情形”做准备的储备；

管理储备（management reserve）：为预先考虑的那些“未知的未知情形”做准备的储备；通常拨出项目资金的一定百分比（10%）作为管理储备。 

成本账户（Cost accounts）：它提供了在WBS中的具体的工作组，一般通过一个时间卡片来进行每日的或每星期的追踪。这种时间卡片构成成本账户系统的一部分。

成本账户目的：调整和报告项目业绩。

成本账户目标：准时地收集每个工作组在不同时间点上的结果（成本、进度、资源的使用）。
什么是成本偏差？
成本偏差（CostVariance）成本偏差是指一项活动的预算成本实际成本实际成本，在挣值中，成本偏差（CV）=计划值（EV）-实际成本（AC）。
如何计算成本偏差？BCWS是10000,BCWP是7000,ACWP是5000,...
这是个错题 成本偏差 不可能是百分数啥 CV=EV-AC=BCWP-ACWP=2000>0 CVI=EV/AC=7000/5000=1.4 >1 表明 成本控制的好 SV=EV-PV=BCWP-BCWS=7000-10000=-3000<0 表明 进度落后了