成本估算pmp

成本估算和制定预算的区别 pmp
成本估算是有了初步的设计方案及预期的功能定义；成本预算则是前期针对一个项目有了大概方案所做的资金预算.项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。成本估算是对WBS分解的各个工作包进行成本估算的过程；成本预算是将各个工作包的成本估算汇总，并报高层审批的过程。成本估算与成本预算都是项目前期的关于成本的计算方式，成本估算多是指Cost,Date,Quality等多层次方法对于达成目标所需的精力，金钱评估，其目的是达成目标；成本预算多是指项目中各种花费的一种规划，并做为今后项目时对于金钱的分配使用指标，其目标是在达成目标的过程中不要浪费过多的金钱。成本估算是成本的大概估计值，精确度不高。估算一般是以指标法，如平米或立米造价、吨价、系数、比例等前期估量和价为基础，加上一定的其他费，作为一种较粗的前期项目估算，与实际的误差也较大，可能达正负30%；预算是以明确具体的设计分类量为基础，与调查的市场价合乘合并，在加上按规定的计费合计而成，精度一般与实际在5%以内。供参考。。回复会员：dxm1952回复时间：2010-11-18
PMP中整理数据的方法有三种

类比估算通过相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的成本或持续时间的方式。它属于专家判断的一种，当前项目若与之前的项目在实质上相似，且估算人员经验足的话，可以选择类比估算的方法。

参数估算是基于历史数据和项目参数，使用某种计算方法来计算成本和持续时间的估算方法。它以历史数据与其他变量之间的统计关系来估算当前项目，估算的准确度取决于模型的成熟度和基础数据的可靠性。

自下而上估算则是从底层工作包或者活动出发，逐层向上估算，只有当工作包全部分解完成后才可以进行估算。

以上就是PMP中常用的三种整理数据的估算方法。

如何用ERP计算本成本
项目全方位成本管理
即项目管理者要有效地使用专门知识和技术去计划和控制项目的成本目标与项目的其它目标之间的关系，如范围、工期、质量、风险、资源、资金、人力、沟通等全部目标之间的协调，从系统的角度去观察和控制这些目标间的相互影响，使它们间相互平衡，从而达到项目总体系统目标。
　　项目成功的标志，是项目整体目标体系中全部目标的实现。项目中各目标间的关系有时是相互制约，相互对立的。因此，我们进行项目管理时，要全面而系统地协调平衡各目标之间关系，这是项目管理者的重要责任。有时，我们要根据项目的外部环境要求而妥协某些目标。
　　比如，当前工程项目一般要求在项目可行性研究和立项决策时，均要考虑增加投入资金和技术解决环境污染问题，来保证项目的社会效益。范围的扩大，导致成本的加大，生产出“镀金的盘子”华而不实；工期的拖延必将引起管理费的超支；提高质量标准，势必要求投入更多的人力、物力和财力；项目选址靠近资源中心、能源中心已是项目普遍法则；资金的成本有时会给项目造成巨大压力；人力资源的合理配置，会节省项目的成本并使团队工作效率更高；采用适宜的沟通和信息存储方式也许更合理和有效。
　　项目成本管理，可以从多角度去观察，比如，从项目的财务费用结构，从项目构成的成本要素，从项目招标的工程量表，从项目分解结构，从项目责任分配矩阵等等，可见，项目全方位成本管理，不是单一成本管理职能部门的事，而是项目组织中全体成员共同协调进行的工作。建立一个项目各职能部门之间有效协调的工作模式，是非常有必要的首要工作。
　　1.建立起全过程、全生命、全方位成本管理思想和响应管理机制，让项目中成员都认识到项目成本管理是每个成员的责任，也只有项目中每个成员共同担负起成本管理的责任，才能保证项目的总体目标的实现。建立一个有效的组织机制和激励机制，使成本管理责任分解到项目中每个成员，并充分调动他们的管理主观能动性。
　　2.建立一个成本管理职能与其它职能管理间相互对应的标准的编码系统，使成本管理信息与其它项目信息协调反馈并及时更新。比如，项目估算编码与项目分解结构码(WBS码)、组织结构码、合同分解结构码、会计核算编码、进度计划码、质量核对码、风险管理编码、信息档案编码等一一对应。
　　3.建立协同的管理流程平台，让项目各职能部门都参与到成本管理中，这样可以做出均衡的项目决策。
　　4.建立成本管理的配置管理系统(或称版本管理)。在项目管理进程中，成本估算是一个渐进明晰的过程，在不同时期有不同版本，比如，在项目构思、可行性研究、计划、设计、实施、最终结算阶段，形成一个不断补充、修正、调整、反馈和控制过程。不同阶段的成本估算其精度也是渐进递进的过程，人们总希望项目一开始就作做出精确的成本估算是很困难的。（详见正航软件官方网站文章）
项目成本管理的估算方法
进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。 这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。
这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。
做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。 即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：
①对项目需求作出一个完整的限定。
②制定完成任务所必需的逻辑步骤。
③编制WBS表。
项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。
一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。
编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。
进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：
①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。
②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。
③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。
④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。
⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。
采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。 以上介绍了三种成本估算的方法。除此之外，在实践中还可将几种方法结合起来使用。例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。




成本估算和制定预算的区别pmp?

成本估算是有了初步的设计工方案及预期的功能定义；成本预算则是前期针对一个项目有了大概量非北调除社方案所做的资金预算.项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种场队试阻项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成展美式本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作交宗。成本估算是对WBS分解的各个失传食裂笔措弱上世护商工作包进行成本估算的过程；成本预算是将各个工作包的成本估算汇总，并报诗高层审批的过程。成婷课负世特本估算与成本预算都是项目前期的关于成本的计算方式，成本估算多是指Cost,Date,Quality等多层次方法对于达成目标所需的精力，金钱评估，其请哪走有危请课目的是达成目标；成本预算多是指项目中各种花费的一种规划，并做为今后项目时对于金钱的分配使用指标，其目

成本估算和制定预算的区别p充调距北考mp?

EV：挣值，在即定时间段内实际完工工作的预算成本。PV：计划值，在即定时间点前计划完成活动或WBS组件四末路住工作的预算成本。AC：实际成本，在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本。甚却范见养封思意乎压模EAC：完成预估，根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。ETC：完工尚需估算，剩余工作在当前的估算。SV：进度偏差，在进度方面的教育偏差，公式SV＝EV－PV。CV：费用执行指标，在成即本方面的偏差，公式CV＝EV－AC。SPI：进度绩效指标，挣值与计划价值之比。反映了项目团队利革战谈走字艺深杂针变用时间的效率。CPI：成本绩效指标，指预算费用与实际费用之比。饭和盾连少色的。反映了项目团队利用资金的效轮你放容措率。扩展资料：当CV为正值时，实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高； 当CV等于零时，实际消耗的人工（或费用）等预算值； 当CV为负值时，实际消耗的人工（或费检压皮白衡显东粒用）超出预算值或超支。