pmp项目管理怎么做计划

PMP考点解析之 制定项目管理计划
学习PMP®的过程，必须要先了解该过程的定义和作用，有助于我们去理解这个过程需要做的工作，并通过这个工作去联想需要的输入、工具以及输出。

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

从定义看，该过程主要工作分为三个部分——定义、收集、整合，具体也体现为我们常说的“总—分—总”模式，也就是：

第一步，先根据项目章程的内容制定第一版的项目管理计划；

第二步，根据第一版的项目管理计划去制定子计划和基准、其他组件

第三步，整合子计划、基准和其他组件形成可以指导实际工作的项目管理计划

项目管理计划由谁编制？—— 项目经理/项目团队 。不过在项目团队编制项目管理计划过程中需要不断去与职能经理确认，以获得 职能经理 的支持和认同。

项目管理计划由谁审批批准？—— 关键相关方审批批准 。在批准之前的项目管理计划可以不需要变更流程进行更新，但是一旦项目管理计划获得审批批准后必须提出变更请求获得变更控制委员会（CCB）审批批准后方可更新。

一、 输入

1.      项目章程：制定第一版项目管理计划时使用，提供高层级项目信息

2.      其他过程的输出：通过其他知识领域的过程输出的子计划和基准

二、 工具

1.      专家判断：

2.      数据收集

a)     头脑风暴：制定项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家 (SME) 或相关方也可以参与。

b)     核对单：很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。

c)      焦点小组：焦点小组召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式

d)     访谈：访谈用于从相关方获取特定信息，用以制定项目管理计划、任何子计划或项目文件。

头脑风暴、焦点小组和访谈使用方式和制定项目章程几乎一致，只是工作对象有了变化，可以涉及更多的相关方。而核对单可以理解为是项目经理通过根据组织过程资产罗列项目管理计划所需的所有内容然后挨个核对以保证信息全面、完整。

3.      人际关系与团队技能

a)     冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的相关方就项目管理计划的所有方面达成共识。

b)     引导：引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果

c)      会议管理：有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制定、统一和商定项目管理计划

人际关系与团队技能在制定项目管理计划中与制定项目章程完全一样，作用也是完全一致的。

4.      会议

三、 输出

项目管理计划：

a)     子计划：范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方

b)     基准：范围、进度、成本

c)      其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查

项目文件：管理项目时还会使用其他项目文件。它们也是实现高效管理所必需的文件。在项目过程中，除去项目管理计划外其他所有文档都可以认为属于项目文件。

四、 其他知识点

开踢会（kick-off meeting），也称为开工会

通常在关键相关方批准项目管理计划之后召开（也可以说是在规划过程组后执行过程组前），在会上强调项目目标和计划，通过简单宣读计划来获得项目相关方的支持。注 ：在实际的PMP®考试中，kick-off meeting经常被翻译成启动会，所以看到中文启动会请首先去看一眼英文单词以确定到底是启动会还是开踢会。

它真的很有用，掌握了它，一次就能过！
项目管理中如何制定项目战略计划
什么是项目战略计划　　　项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后，为目标的达成而确定的总体路线和方法。也就是说，战略计划实际上是一个总体的路线。　　　项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员，他们对项目的动机，对项目的看法都影响着项目目标的达成。因此，在发展一个项目之前，首先要对干系人的情况有一个基本的了解和分析，其中包括对历史信息的了解，对未来的一些预测，对组织和环境因素的分析。　　　项目管理工作讲究工作要有一个规章制度，项目要制订计划，并把这个计划作为一个规范或程序。在制订项目计划之前，首先要有一个项目的战略计划。　　　项目管理流程——刘易斯16步管理模型　　　16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。　　　概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想 .　　　问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。　　　生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。　　　战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。　　　战略的确立
。就是确定具体的战略、目标。　　　制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。　　　项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。　　　签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。　　　执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。　　　监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。　审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。　　　_对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。　　　项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。　　　循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。　　　总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。　　　_结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。　　　项目战略计划的内容　　　项目战略是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的，是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是基于项目管理思路制订的一个总体计划。　　　项目战略不是单一的项目管理，它包括如何进行风险管理，如何进行团队建设，如何进行项目实施当中的关键问题，这些都是在制订项目战略阶段要解决的问题。

制定PMP项目管理计划有什么更好的方法?
首先，项目管理计划要看高层意向或管理政策，所以要问清楚高层意图、目标或PMO的KPI。

其次，要看项目特性和团队特点，与大家多沟通，主要是为了多了解，但不能就该计划大范围的征求团队意见（主要是很难达成一致，有时会与高层意图相反的）。

第三，渐进明深细的与项目计划、团队管理等具体艺缺地工作相结合，项目管理计划不可能一上来就很完善的，另外也不要想着该计划全面具到，那样反而会束缚团队手脚理企皮秋植理苏占界威我，要找平衡点。

第四，按照项目管理计划设定关键的检查点或检查规则，一定要做好定期监督、检查，一方面要调整组织行为，消达响执作衡命活一方面也要调整管理计划本身。

第五，做好项目管理计划的变更控制，这个非常重要！

这个没有什功则误们审么更好的办法，PMBOK已经总结了最通用的方法，主要还是根据组织情况、项目情况裁剪、选择使扩随否古神领用。