高级pmp必背100个知识

pmp五大过程十大知识领域

五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组；十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目采购管理、项目相关方管理

一、五大过程组：

1、启动过程组（Initiating Process Group）：启动过程组是项目的起点，它确定项目的目标、边界和可行性。在这个过程组中，项目经理将与相关方合作，为项目制定基本框架和项目章程。

2、规划过程组（Planning Process Group）：规划过程组是项目管理的核心，它确定项目如何达到目标。在这个过程组中，项目经理将制定项目计划、范围、进度、成本、质量、资源、风险和沟通计划等。

3、执行过程组（Executing Process Group）：执行过程组是项目的实施阶段，项目团队将按照规划过程组中的计划执行工作。在这个过程组中，项目经理将协调资源、分配任务、监控项目进展，并与相关方进行沟通。

4、监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）：监控过程组是项目的监控和控制阶段，项目经理将通过监测项目进展、比较实际情况与计划情况来控制项目。在这个过程组中，项目经理将采取必要的措施来解决问题、调整计划并确保项目按计划进行。

5、收尾过程组（Closing Process Group）：收尾过程组是项目的结束阶段，项目经理将完成项目的交付物并与相关方进行项目验收。在这个过程组中，项目经理将做好项目文档归档、经验总结和最后的项目报告等工作。

二、十大知识领域：

1、项目整合管理（Project Integration Management）：项目整合管理包括整体项目计划、变更控制和项目终结等。项目经理将通过整合不同的管理活动和过程来确保项目的顺利进行。

2、项目范围管理（Project Scope Management）：项目范围管理涉及到项目的范围规划、范围定义、范围确认和范围控制等。项目经理将明确项目的需求和目标，并确保项目在规定的范围内进行。

3、项目时间管理（Project Time Management）：项目时间管理包括项目进度计划、进度控制和进度变更管理等。项目经理将制定合理的项目进度计划，并通过不断监控和调整来确保项目按时完成。

4、项目成本管理（Project Cost Management）：项目成本管理包括成本估算、成本预算和成本控制等。项目经理将制定合理的项目成本预算，并通过监控和控制措施来确保项目的成本控制在预算范围内。

5、项目质量管理（Project Quality Management）：项目质量管理涉及到质量规划、质量保证和质量控制等。项目经理将制定项目的质量标准，并通过质量控制措施来确保项目交付的产品或服务符合质量要求。

6、项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：项目人力资源管理包括人力资源规划、人力资源获得和团队发展等。项目经理将组建合适的项目团队，并通过有效的人力资源管理来提高团队绩效。

7、项目沟通管理（Project Communications Management）：项目沟通管理包括沟通规划、信息分发和绩效报告等。项目经理将制定合理的沟通计划，并通过有效的沟通手段来确保项目团队和相关方之间的高效沟通。

8、项目风险管理（Project Risk Management）：项目风险管理涉及到风险管理规划、风险识别、风险评估和风险应对等。项目经理将识别和评估项目的风险，并制定相应的风险应对策略来降低风险的影响。

9、项目采购管理（Project Procurement Management）：项目采购管理包括供应商选择、采购合同管理和采购控制等。项目经理将根据项目的需求选择合适的供应商，并确保采购活动按照采购合同的要求进行。

10、项目相关方管理（Project Stakeholder Management）：项目相关方管理包括相关方识别、相关方参与和相关方沟通等。项目经理将明确和管理项目的相关方，并与他们建立积极的合作关系，以实现项目的目标。

pmp的起源

一、项目管理的起源：

在20世纪50年代初，美国国防部在面对庞大的军事项目时，开始研究管理这些项目的方法。当时，军事项目经常面临进度延迟、成本超支和资源管理等挑战，因此，需要一种系统的方法来规划、组织、监控和控制项目。

二、美国国防部对项目管理的需求：

美国国防部在20世纪50年代初开始实施一系列大规模的军事项目，如导弹、飞机和航天器的研发项目。这些项目通常牵涉到多个合作方，需要有效地协调资源和进度，以确保项目能够按时、按预算完成。

三、PMBOK的诞生：

为了解决项目管理中的问题，美国国防部在1958年成立了美国军事指挥与控制系统研究所（MCCS），并在1965年发布了第一版的PMBOK（Project Management Body of Knowledge）。

PMP项目管理师认证考什么
1.PMP认证考试，考的内容就是源自于PMBOK里面的知识点内容，里面包含了项目管理的5大过程组，10大知识体系。

　　2.PMP考试时间和形式：4个小时，200道单选，答对131道以上就通过了，而且是中英文对照的。

PMP 主百矿轴做将洋语械终药要概念与知识
项目组合：一将阻附部组可以互不关联的项目，站在组织战略的角度考虑优先级排序

项目集：一组相互关联的项目，能获得分开管理无法获得的收益

项目：有时间限制（临时性），有独特的产品、服务或成果

运营行胡：重复性，务光氢析就创称搞沉利用项目成果生成效益

组织结构类型：

（1）有机或简约型：权利高度集中于老板，没有费止架结目取阻层级，没有职能部门

（2）职能型：有严格的层级

（3）事业部型：每个事业部相衣环后当于独立的组织

（4）矩阵型：强、弱、均衡三种，强矩阵有专职项目经理，均衡，弱为兼职项目经理，混环击目临生权利较低

（5）项目型：项目经理其或谈威垂友权利高

（6）虚拟型：远程办公

（7）混合型：混合方式

（8照求用用落试鲜步秋至料）PMO：项目管理办公室型

PMO类型：

（1）支持型：提供支持，咨询，帮助的职能

（2）控制型：部分控制项目

（3）指令型：全权控制项目

事业环境因素：不可操控的环境，带什么什么系统的一般为事业环境因素

组织过程资产：组织内外程序、模版这些，般浓跑威深牛岩当督台带什么什么程序的一般为组织过程资产

开发生命周期：

（1）预测型：传统的开发方式

（2）增量型：逐步加功能

（3）迭代型：逐步完善功能甲，每一次迭代将更完善

（4）适应型：敏捷，迭代+增量

（5）混合型：预测+适应

项目经理人才三角：（1）技术项目管理（2）领导力（3）战略与商务

1.启动过程组 2个过程

（1）制定项目章程（2）识别相关方

2.规划过程组 24个过程

（1）矿影乐似械围补取困齐菜规划范围管理（2）规划径王吧进度管理（3）规划成本管理（4）规划质量管理（5）规划资源管理

（6）规划沟通管理（7）规划风险管理（8）规划采购管理（9）规划相关方参与（破市危如无温扩常声10）制定项目管理计划

（11）收集需求（12）定义范围（13）创建WBS（14盟鸡换武演始选部医期）定义活动（15）尺带芦排副具分迫井活列活动顺序（16）估算活动持续时间

（17）估算活动资源（18）制定进度计划（首见露脚算划19）估算成本（20）制定预算（21）识别风险

（22）实施定性风险分析（23）实施定量风险分析（24）规划风险应对

3.执行过程组 10个过程

（1）指导与管理项目工作（矿2）管理项目知识（3）获取资源（4）管理团队（5）建设团队

（6）管理沟通（7）管理相关方参与（8）管理质量（9）实施风险应对（10）管理采购

4.监控过程组 12个过程

（1）监控项目工作（2）监督风险（3）实施整体变更控制（4）控制范围（5）控制进度（6）控制成本

（7）控制质量（8）监督沟通（9）监督相关方参与（10）控制资源（11）控制采购（12）确认范围

5.收尾过程组 1个过程

（1）结束项目或阶段

1.项目整合管理 7个过程

项目经理对整合负有主要责任，可以说项目管理主要就是做整合

（1）制定项目章程

主要就是发起人宣布项目开始，指派项目经理，授权项目经理完成项目工作，相当于手里的尚方宝剑

主要的输入：商业文件、商业论证、效益管理计划、协议（合同）

启动会议：Initiating Meeting ,注意与开工会议Kick-off Meeting区分

（2）制定项目管理计划

包括各分项管理计划+需求管理计划+三大基准，整合成的综合项目管理计划

（3）指导与管理项目工作

（4）管理项目知识

分为显性知识和隐性知识，显性知识主要靠信息管理，说白了写文档；隐性知识主要靠分享靠氛围

（5）监控项目工作

（6）实施整体变更控制

主要走变更流程，提变更->分析影响->是否影响基准->变更控制委员会CCB批->紧急情况也可项目经理先批->跟踪变更->记录经验教训

（7）结束项目或阶段

2.项目范围管理

保证项目只做范围内的工作，避免陵带范围蔓延、范围镀金。

（1）规划范围管理

就是章程商业文件这些作为输入，最后输出指导性，程序性的范围管理计划和需求管理计划

（2）收集需求

主要输出需求文件、需求跟踪矩阵，实体性的文件

主要运用的工具

（3）定义范围

输出范围说明书，划定项目边界

（4）创建WBS

根据范围说明书，创建WBS，WBS词典，这三个一起作为范围基准，报领导客户审批，达成一致

工作包：名词，最小分解结构。

控制账户：上层控制的节点

规划包：只有名词，没有具体的规划，以后慢慢明细

（5）确认范围

就是验收，从控制质量过程来的核实的可交付成果，验收过了就输出验收的可交付成果，没过就提变更，总结经验教训

（6）控制范围

3.项目进度管理

（1）规划进度管理

（2）定义活动

输出活动清单、活动属性、里程碑清单这些

（3）排列活动顺序

输出项目进度网络图，确定逻辑关系

有几种画图方式：紧前关系绘图、箭线法、条件法（可以有回路）

（4）估算活动持续时间

估算时间，通过自下而上啊，类比啊，三点估算啊，来算时间算概率算区间

贝塔分布、三角分布、标准差、方差。

正态分布，区间为1-3个标准差，68.26%、95.46%、99.73%

（5）制定进度计划

输出进度基准，上报审批

德尔菲法，决策技术，达成一致，速度较慢，多轮循环

（6）控制进度

看关键路径、做进度压缩，预测进度，把控进度。

提前量、滞后量、总浮动时间、自由浮动时间（不影响紧后活动最早开始）

资源优化：资源平衡（影响关键路径）、资源平滑

4.项目成本管理

现值、净现值、投资回收期、投资回报率、内部报酬率、效益成本率。

净现值越大越好，效益成本大于1最好。

财务概念：固定成本、可变成本、直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本

收益递减规律、折旧（直线、加速（余额递减、年和））

应急储备（在成本基准）、管理储备（在项目预算不在成本基准）

挣值管理：

1.计划价值PV = 计划工作量*计划单价

2.挣值EV = 实际工作量*计划单价

3.实际成本AC = 实际工作量*实际单价

4.完工预算BAC = 成本基准

5.成本偏差CV = EV - AC 正值为节约 负值为超支

6.成本绩效指数CPI = EV/AC 大于1好 小于1不好

7.进度偏差PV = EV - PV 正为提前 负为落后

8.进度绩效指数SPI = EV/PV 大于1好，小于1不好

9.完工尚需估算ETC = (BAC-EV)/CPI or 关键比率（BAC-EV)/(SPI*CPI) or BAC-EV or 自下而上估算

如果项目已经发送的成本偏差是典型的，以后同样规模发生，则用第一种

如果成本绩效 进度绩效都不好，又要按时完工，用第二种

如果非典型，以后不会发生，用第三种

如果不属于前三种情况，选最后一种重新估算

10.完工估算EAC = BAC/CPI or AC+ETC

11.完工尚需绩效指数TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)

12.完工偏差VAC = BAC- EAC

13.挣得进度ES 实际时间AT

（1）规划成本管理

（2）估算成本

（3）制定预算

（4）控制成本

5.项目质量管理

零缺陷、六西格玛、过程改进（每天进步一点点），矩阵图（质量指标与影响的关系）

帕累托图（28定律），控制图（连续7点，控制上限，下限）

（1）规划质量管理

（2）管理质量

（3）控制质量

6.项目资源管理

更新事业环境因素（获取资源、建设团队、管理团队）

责任分配矩阵、激励理论这些

（1）规划资源管理

（2）估算活动资源

（3）获取资源

（4）建设团队

（5）管理团队

（6）控制资源

7.项目沟通管理

沟通渠道计算N(N-1)/2

交互、推式、拉式沟通

（1）规划沟通管理

（2）管理沟通

（3）监督沟通

8.项目风险管理

风险审计

先管整体风险，单个风险才有意义

风险敞口=可能性* 影响

应急预案、弹回计划、次生风险、残余风险

应对威胁措施：上报、规避、减轻、转移、接受

应对机会措施：上报、开拓、分享、提高、接受

（1）规化风险管理

（2）识别风险

（3）实施定性风险分析

（4）实施定量风险分析

（5）规划风险应对

（6）实施风险应对

（7）监督风险

9.项目采购管理

招投标流程

直接采购、邀请招标、竞争招标

独有来源、单一来源

采购审计

计算合同，总价合同（固定总价、总价+经济调整、总价+激励（基于工期、基于成本））

成本补偿合同（成本+固定、成本+激励、成本+奖励、成本+百分比）

工料合同（包工包料，速度快、工期短、规模小）

（1）规划采购管理

（2）实施采购

（3）控制采购

10.项目相关方管理

相关方参与计划

权利利益方格，排序相关方。凸显模型、相关方立方体

（1）识别相关方

（2）规划相关方参与

（3）管理相关方参与

（4）监督相关方参与