pmp采购管理中履约文件

PMP-项目采购管理
一、规划采购管理（规划过程组）：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
作用：确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
输入：
1. 项目章程；
2. 商业文件：商业论证，效益管理计划；
3. 项目管理计划：范围管理计划，质量管理计划，资源管理计划，范围基准；
4. 项目文件：里程碑清单，项目团队派工单，需求文件，需求跟踪矩阵，资源需求，风险登记册，相关方登记册；
5. 组织过程资产：预先批准的卖方清单，正式的采购政策、程序和指南，合同类型；
工具与技术：
1. 数据分析-自制或外购分析；
2. 数据收集：市场调研；
3. 供方选择分析；
4. 会议；
输出：
1. 采购管理计划：包含要在采购过程中开展的各种活动；
2. 采购策略：如果决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括项目交付方法、具有法律约束力的 协议类型、如何在采购阶段推动采购进展；
3. 招标文件；
4. 采购工作说明书（SOW）；
5. 自制或外购决策；
6. 独立成本估算；
7. 供方选择标准；
8. 组织过程资产更新；
合同：
1. 总价合同：此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。适用于：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。
1）固定总价合同(FFP)：是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同。
2）总价加激励费用合同(FPIF)：允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给与相关的财务奖励(通常取决于 卖方的成本、进度或技术绩效)。在FPIF合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。
3）总价加经济价格调整合同(FPEPA)：适用于:卖方履约期将跨越几年；将以不同货币支付价款。 允许根据条件变化(如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
2. 成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖 方的利润。适用于:工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
1）成本加固定费用合同(CPFF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。
2）成本加激励费用(CPIF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
3）成本加奖励费用(CPAF) ：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的 绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用。
3. 工料合同(T&M，时间和手段合同) ：兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。适用于:在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
二、实施采购（执行过程组）：是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
作用:选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。
本过程最后的成果是签订的协议，包括正式合同。
输入：
1. 采购文档：招标文件，采购工作说明书，独立成本估算，供方选择标准；
2. 卖方建议书；
工具与技术：
1. 广告；
2. 投标人会议；
3. 数据分析：建议书评估，加权系统，筛选系统；
4. 人际关系与团队技能：采购谈判；
输出：
1. 选定的买方；
2. 协议；
三、控制采购（监控过程组）：是管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
输入：
1. 协议；
2. 采购文档；
3. 批准的变更请求；
工具与技术：
1. 索赔管理：有争议的变更也称为索赔、争议或诉求；索赔和争议的处理顺序:
1、谈判
2、ADR(替代争议解决方法)
3、起诉。
2. 数据分析：绩效审查，挣值分析（EVA），趋势分析；
3. 检查；
4. 审计：采购审计是甲方对自己整个采购过程的审计；
输出：
1. 采购关闭；
pmp项目管理什么

PMP（Project Management Professional）是一种由美国项目管理协会（PMI）颁发的国际通用的项目管理专业资质认证。PMP项目管理涉及项目管理的五大过程组和十大知识领域。

一、五大过程组包括：启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。

1、启动过程：制定项目章程、识别和分析利益相关方、明确项目目标、制定项目管理计划等。

2、计划过程：制定和完善项目管理计划、定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算、制定项目质量管理计划、制定项目资源管理计划、制定项目沟通管理计划、制定项目风险管理计划、制定项目采购管理计划等。

3、执行过程：实施项目管理计划、实施项目范围、实施项目进度计划、实施项目成本估算、实施项目质量管理、实施项目资源管理、实施项目沟通管理、实施项目风险管理、实施项目采购管理等。

4、监控过程：监控和控制项目工作进度、监控和控制项目成本、监控和控制项目质量、监控和控制项目资源、监控和控制项目沟通、监控和控制项目风险。

5、收尾过程：完成项目交付、整理项目文件、总结项目经验。

二、十大知识领域包括：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。

1、项目整合管理：项目整合管理是项目管理中最重要的过程之一。该过程旨在确保各个项目管理计划与目标之间的互补性和协调性。在项目整合管理过程中，项目经理需要计划、执行和控制各项任务，并负责协调各个工作单元之间的冲突和交互。

2、项目范围管理：项目范围管理包括定义项目的范围、明确项目目标、编制项目需求清单等。在项目范围管理过程中，项目经理需要与项目利益相关方沟通，制定项目工作范围和限制，制定工作分解结构和项目工作任务清单。

3、项目时间管理：项目时间管理就是在有限的时间内完成项目，并确保项目的进度达到预期目标。在项目时间管理过程中，项目经理需要利用工具和技术来制定项目时间计划，估算和控制项目的时间进程，并及时更新计划以满足需求变化。

4、项目成本管理：项目成本管理是指通过预算和审计手段，对项目成本进行规划、估算和控制。在项目成本管理过程中，项目经理需要制定项目成本计划、分析成本风险和变化、监测成本支出和控制成本，以确保在有限的预算内完成项目。

5、项目质量管理：项目质量管理旨在确保项目交付方案符合预期的标准和质量水平。项目经理需要制定项目质量计划、制定质量控制方案、实施质量保证活动和控制质量水平等。

6、项目资源管理：项目资源管理是指对项目所需人力、物力和财务等资源的规划和管理。项目经理需要管理资源分配、评估资源需求以及识别、开发、管理和有效地利用所需的项目资源。

7、项目沟通管理：项目沟通管理是指对项目信息和沟通的规划、编制、分发、管理和控制。在项目沟通管理过程中，项目经理需要制定计划和策略，建立有效的沟通渠道和机制，确保项目信息及时传递并得到理解和实施。

8、项目风险管理：项目风险管理是指对项目中可能出现的未知元素进行评估、分析、应对和监督的过程。在项目风险管理过程中，项目经理需要制定风险管理计划、识别风险、分析风险、规划风险应对措施、实施风险应对策略，并通过控制风险程度保证项目进展或正确处理风险情况。

9、项目采购管理：项目采购管理是指规划、考察、选择、授权供应商、管理和控制采购过程。在项目采购管理过程中，项目经理需要识别采购需求，制定采购计划、选择采购策略、编制和执行采购文件，确定供应商，并跟进采购项目的执行。

10、项目干系人管理：项目干系人管理包括规划、管理、控制和监督项目利益相关方的需求和期望，建立良好的关系并维护项目团队和干系人之间的有效沟通。在项目干系人管理过程中，项目经理需要认识到所有与项目有关的人员（项目管理团队、客户、支持人员等），并确保他们的期望和需求得到满足。

pmp项目管理的方法

PMP项目管理主要关注项目中的范围、时间、成本、质量、资源和风险管理。该方法强调了对项目进程和绩效的监控，以确保项目按时交付、按预算完成，并在质量方面满足业务需求。PMP项目管理被广泛认可和使用，在许多行业和组织中都被视为标准化项目管理方法。

pmp中行政收尾和合同收尾有什么区别

1、行政收尾是项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾；而合同收尾是针对合同的，每个合同需要而且只进行一次合同收尾。

2、从整个项目说，合同收尾发生在行政收发之前；如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后再进行行政收尾。

3、从某一个合同的角度说，合同收尾又包括行政收尾---即合同的行政收尾。

4、行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要买方的采购管理员向卖方签发合同结束的书面确认。
采购管理如何加强
做好采购管理工作并没有固定的模式,每一个企业都应该根据企业的特点制定出适合自己的管理模式。加强物资采购管理,坚持招标和比质比价采购,形成了一套规范化、程序化、制度化的物资采购供应模式,降低采购成本,提高企业的经济效益。
　　1　做好采购管理的基础性工作
　　建立决策及执行和监督相互制约的管理机制
　　目前很多企业的物资采购往往掌握在一个部门或者几个人甚至一个人的手里,由一个岗位完成从计划申请、物资采购到储备管理、物资发放的全过程管理,缺乏有力的监督机制。按照机构的权责和机构相互支持、相互制衡的原则,应建立起决策、执行和监督相互制约的机制。决策层负责制定采购原则、方针、采购限价等;执行部门即采购部门负责具体实施;监督层即价格管理部门负责控制,监督采购价格及采购行为。价格部门与采购部门相分离,独立行使物价管理职能,不受外界及任何人的影响,不与客户接触。做到各部门权责明确。形成有效的制衡机制,权利的分散和制约会有效的防止物资采购中的“暗箱操作”。
　　2　建立健全严格的管理制度
　　市场经济从某种意义上讲就是法制经济。规范企业物资采购环节人的行为,不能只靠个人的觉悟,根本途径是靠制度。在企业内部,搞好制度建设是实施采购管理的工作基础和重要保证。也就是要在企业内部建立起科学、严密、规范、具体、可行的管理制度,来规范采购人员的采购行为,管理人员的管理方法等,形成“管理靠制度、办事讲原则、业务按程序”的工作格局,以便做到有法可依、有章可循、违者必究,使企业的采购管理走上规范化、制度化的轨道。
　　3　建立现代化的信息网络
　　及时准确的信息是科学决策的依据,采购管理是面对市场的,当前市场瞬息万变,不掌握充分的信息,决策就会变成武断,因此必须利用现代化的通讯工具,建立快速的价格收集网络,实现有价可比。收集价格信息主要有三种渠道:
　　一是专业人员走向市场调查,感受市场价格变化动态,写出价格分析报告;
　　二是参与其它单位的招标会,招标询价;
　　三是利用互联网、电话等询价。此外信息还来源于报刊杂志、企业建立的内部计算机信息系统等。信息就是财富,广泛收集价格信息是决定物资采购价格的基础。企业应为采购部门、价格审计部门配备各种现代化的通讯工具,建立广泛的信息网,保证采购管理工作得到及时的信息支持。
　　4 采购管理工作中的具体措施
　　及时了解市场物价信息,准确预测市场行情适时采购
　　在市场经济条件下,商品的价格会经常随着季节、市场供求情况的变动而变动,因此,采购人员要通过各种现代化的手段及时掌握市场信息,广泛进行价格的对比了解,研究原材料的市场供求情况,并注意及时反馈信息,以便于企业决策层把握国际、国内的市场动态,预测市场行情,做出正确决策,把握好时机和采购数量,适时采购。

pmp 采购管理中自制和外购的区别
自制就是项目内部消化，需要制定相关的计划。
外购就是外包或采购，通过采购合同来管理。

问一个关于PMP考试采购管理中合同计算降提流陆的问题
实际成本与目标价格之间差值是0赵地七状刑.5万，需要双方按80/20比例分担，卖方需承担0.5*20%=0.1万，卖方获利中需要减掉这部分的