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PMP-项目进度管理
一、规划进度管理（规划过程组）：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

    作用:为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

输入：

    1. 项目管理计划；

    2. 项目章程；

    3. 事业环境因素；

    4. 组织过程资产；

工具与技术：

    1. 专家判断；

    2. 分析技术；

    3. 会议；

输出：

    1. 进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划无进度；

    包含：准确度， 计量单位，绩效测量规则；

二、定义活动（规划过程组）：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程；

    作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础；

   注意：工作包是WBS中最低层的可交付成果；工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”， 代表着为完成工作包所需的工作投入。

输入:

    1. 项目管理计划：范围基准（需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件）；

工具与技术：

    1. 分解；

    2. 滚动式规划；

输出：

    1. 活动清单：包含项目所需的全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识及工作范围详述；

    2. 里程碑清单；

    3. 变更请求；

    4. 项目管理计划的更新（进度基准， 成本基准）；

三、排列活动顺序（规划过程组）：识别和记录项目活动之间的关系的过程。

    作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率；

输入：

    1. 活动清单；

    2. 活动属性；

    3. 里程碑清单；

    4. 项目范围说明书；

    5. 进度管理计划；

工具与技术：

    1. 紧前关系绘图法PDM；创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序；

        紧前活动：进度计划的逻辑路径 中，排在非开始活动前面的活动；

        紧后活动：进度计划的逻辑路径 中，排在某个活动后面的活动。

    2. 确定和整合依赖关系：（强制性依赖关系---硬逻辑、硬依赖； 选择性依赖关系---首选逻辑、优先逻辑、软逻辑；外部依赖关系；内部依赖关系）；

    3. 提前量和滞后量：提前量----相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。(往往表示为负滞后量，如FS-3)；滞后量----相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量。(如FS+2)；

输出：

    1. 项目进度网络图：路径汇聚---带有多个紧前活动的活动；路径分支---带有多个紧后活动的活动；带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够 影响多个活动，因此存在更大的风险。

三大经验式定律：

    1. 帕金森定律：只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作(范围蔓延)，直到用完所有的时间；

    2. 墨菲定律：有可能出错的事情，就会出错；

    3. 彼得定律：工作岗位总是被不能胜任的人占据的。

四、估算活动持续时间（规划过程组）：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数(也叫工期)的过程；

    需要考虑：收益递减规律；资源数量；技术进步；员工激励----估算时还需考虑“学生综合症”和“帕金森定律”。

输入：

     1. 活动清单；

    2. 活动属性；

    4. 项目范围说明书；

    5. 进度管理计划；

    6. 资源日历；

    7. 风险等级册；

工具与技术：

    1. 类比估算；

    2. 参数估算；

    3. 三点估算（PERT）：

    平均值：

        贝塔分布 --（最乐观+4*最可能+最悲观）/   6；

        三角分布 --  (最悲观 + 最乐观 + 最可能) / 3；

    标准差：(最悲观 - 最乐观) / 6;         

    平均值±1*标准差 = 68.26%；

    平均值±2*标准差 = 95.46%；

    平均值±3*标准差 = 99.73%；

    4. 自下而上估算；

    5. 数据分析：备选方案分析，储备分析；

    6. 决策：举手表决，达成共识或同意进入下一个决定；

    7. 会议；

    8. 储备分析；应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险；

输出：持续时间估算（持续时间估算是对完成某项活动）；估算依据:应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的；

五、制定进度计划（规划过程组）：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项 目执行和监控的过程；

输入：

    1. 活动清单；

    2. 活动属性；

    4. 项目范围说明书；

    5. 进度管理计划；

    6. 资源日历；

    7. 风险等级册；

    8. 项目进度网络图；

    9. 项目团队派工单；

    10. 资源分解结构等。

工具与技术：

    1. 进度网络分析；

    2. 关键路径法CPM；

        关键路径：用时最多的路径；

        路径汇聚点：风险高；

        顺推找最大；逆推找最小；

        关键路径法CPM总结：

            1. 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。 

            2. 总浮动时间:活动延期但不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。 

            3. 自由浮动时间:活动延期但不延误任何紧后活动最早开始日期。 

            4. 关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。 

            5. 关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大。(次关键路径与关键路径越接近，风险越大) 

            6. 关键路径上的活动被称为关键路径活动。 

            7. 关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。

            8.  关键路径不考虑资源约束，只是考虑路径约束。

    3. 资源优化：根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。包括“资源平衡”和“资源平滑”；

    资源平衡：根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术；资源平衡往往导致关键路径改变， 通常是延长；理想情况下，资源平衡应作用于非 关键路径上的活动。

    资源平滑：对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。所以该技术可能无法实现所有资源的优化

    4. 数据分析：假设场景分析，模拟（蒙特卡洛分析）；

    5. 提前量和滞后量；

    6. 进度压缩：不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期(进度压缩之后要进行关键路径分析， 防止出现新的关键路径)；

        赶工---通过増加资源，以最小的成本増加来压缩进度工期。可能导致成本和/或风险的增加；

        快速跟进---按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加

    7. 项目管理信息系统PMIS；

输出：

    1. 进度基准；

    2. 项目进度计划（根据详细程度分为：里程碑图，横道图/甘特图，项目进度网络图）；

    3. 项目日历；

六、控制进度（监控过程组）：监督项目状态，更新项目进展，管理进度基准变更的过程。

    作用:整个项目期间保持对进度基准的维护。

输入：

    1. 项目管理计划；

    2. 项目进度计划；

    3. 工作绩效数据；

工具与技术：

    1. 数据分析：挣值分析（将进度绩效测量指标与进度基准比较）；迭代燃尽图（用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动）；绩效审查；趋势分析；偏差分析；假设情景分析。

    
备考PMP多长时间合适

我们从PMP备考时间上来讲，大概需要3个月左右的时间，每天投入1-2个小时来看书、做题。老师上课讲知识点，刷题，理论结合实际，大都是一些理解性问题，只要按老师要求来，通过PMP考试还是比较容易的。

我们在备考PMP的话，官方教材《PMBOK指南》是必不可少的，但是《PMBOK指南》讲的内容太广泛，想要一次性理解透彻比较难，但是考试内容大都来源于PMBOK，所以，吃透《PMBOK指南》很有必要。另外可以参考《PMP备考宝典》这本书，本书作者以新版PMP认证备考大纲为基础,将多年认证备考线下课程讲授的思路融入书中,对《PMBOK指南》的内容进行了梳理,使读者更易于理解。同时,将《PMBOK指南》中涉及考试和项目管理实践的工具与技术、管理知识的内容进行了延展,以提升考试通过率和拓展读者的项目管理知识。将阅读技巧、重难点知识、项目管理思想尽可能地融会在一起,让读者在复习备考过程中也能掌握项目管理的思想和思维方式。阅读本书，就相当于阅读了一本详细的、带有知识注释的PMBOK指南，使读者迅速而透彻理解和掌握PMP考试的全部内容。

PMP复习准备（备考）一般要多长时间比较合适？
PMP备考的理想周期为三个月，提前三个月学习准备最佳。PMBOOK上的内容比较不容易记，学习开始太早过程太长学习热度下降反而不利于考虑，太短准备时间又不足，显然更不利。PMP复习备考，最好有好的老师指导。
千兆骨干的百兆网络,理想同步速度应该是多少？
这个要考虑磁盘速度。点对点和点对多点速度是不一样的！百M的网络共享在7-8M左右都是正常的！

PMP每日一练
2021-0科屋倒联标拿果划食味委3-29～2021-04-02

2021.3.29

1.进度压缩技术中的“快速跟进”涉及：

A.使用工业工程技术来改善生产过程，从而比计划更早地结束项目

B.将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少部分并行开展

C.通过持续的强制加班哪禅来使项目符合来自进度要求或提前完成

D.给关键路径活动分配“专用团队”，以促进项教育目进度目标的实现

参考答案：B

参见PMBOK指南，第215页，6.5.2.6节。

进度压缩技术

进度压缩技架答加液口优长书胡术是指在不缩减项怀负目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。在违反制约因素或强制日期时，总浮动时间可能变苏操苦迅语必简调张纸西成负值。两种有效的进聚首磁配排景度压缩技术分别是赶工和快速跟进。

快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。以防进度加快而使用提前量通常增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。快速跟如政迅板进还有可能增加项目成本。

2.对于项目进度，横道图显示：

A.活动的努力水平

B.项目活动中可获得的资源供应

没计袁研盾C.活动的起止日期，也就是这个活动预喊缓穗计的持续时间

D.活动的相对优先级

参考答案：C

参见PMBOK指南，第217页，6.5.3.2节，第219页图6-21。

项目进度计划

横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。横道图相对易读，比较常用。它可能包括浮动时间，顾越也可能不包括，具体取决于受众。为了便于控制，以及与管理层进行沟通，可在里程碑或横跨多个相关联的工作包之间，列出内容更广、更综合的概括性活动，并在横道图报富武城引告中显示。

3.紧前关系绘图法显示：

A.不同层次的工作分解结构

B.可能参与项目整合和资源分早配过程的活动

C.存在于不同活动之间的逻辑关系

D.基于正常资源可用性的项目完成日期

参考答案：C

参见PMBOK指南，第189～190页，6.3.2便投甲什社降外微矿绍.1节。

紧前关系绘图法

紧前关系绘图法是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。紧前关系绘量连引字呼晚及考周祖难图法包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

2021.3.30

1.以下关于资源平衡的描述都是正确的，除了：

A.它可以在一定时期内使资源的使用保持在一个恒定的水平

B.它往往引起原有关键路径的改变

C.它被用来制定一个以资源为基础的WBS

D.它是一种资源优化技术，可根据资源供需情况调整进度模型

参考答案：C

参见PMBOK指南，第211页，6.5.2.3节，第212页图6-17。

资源优化技术

资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：

资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数优概依易色南空物胶收量有限，或者被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动（见图 6-17），就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。可以用浮动时间平衡资源。因此，在项目进度计划期间，关键路径可能发生变化。资源平衡是优背点景钟钢浓块和化进度计划的技术，不是创建更收矿侵爱朝基顺WBS的技术，所以排除C

2.作为排列活动顺序过程的一项工具郑卜与技术，提前量：

A.直接导致紧后活动的延期

B.可能通过带滞后时间的完成-开始关系实现

C.意味着紧前活动没有完成时，紧后活动不能开始

D.是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量

参考答案：D

参见PMBOK指南，第192 ~ 193页，6.3.2.3节，第192页图6-10。

提前量和滞后量

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单相条鲜这丰笑或河编制完成前 2 周开始，这就是带2周提前量的完成到开始的关系，如图6-10所示。在进度计划软件中，提前量往往表示为负滞后量。

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系，如图 6-10 所示。在图 6-11 的项目进度网络图中，活动 H 和活动 I 之间就有滞后量，表示为 SS+10（带 10 天滞后量的开始到开始关系），虽然图中并没有用精确的时间刻度来表示滞后的量值。

3.一项活动持续时间的三个估算值如下：最乐观时间=4周，最可能时间=5周，最悲观时间=9周。使用传统的贝塔分布下的计困章千说增电著板富征划评审技术，技术预期的活动持续时间是：

A.4.0周

B.4.5周

C.5.5周

D.6.5周

参考答案：C

参见PMBOK指南，第244～245页，7.2.2.5节。

三点估算法

基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（cE）。两种常用的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：

· 三角分布：cE=（cO+cM+cP）/3

· 贝塔分布：cE=（cO+4cM+cP）/6

基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间

2021.3.31


1、在控制进度过程中，关于迭代燃尽图，哪个是正确的：

A.完成一次迭代后，实际剩余工作一定会减少

B.用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作

C.理想剩余工作线始终在实际剩余工作线的下方

D.迭代速度是一致的，但是每次迭代的工作量并不相同

..........................

1.参考答案：B 

参考 PMBOK®指南，第 226 页，6.6.2 

控制进度：工具与技术（迭代燃尽图） 

A 完成第一次迭代后，虽然完成了一部分工作，但是可能在待办项中又增加了新需求，也 可能会保持不变，甚至增多。C 和 A 对于，有可能实际剩余工作完成的更快。D，每次迭 代的工作量（用故事点表示的话）都是一样的。

..........................


2、为了控制进度，项目经理重新分析项目，以预测项目的历时。他按进度安排弹性最小的活动来排序，它采用的是什么技术：

A.关键路径法

B.紧前关系绘图法

C.敏捷发布计划

D.假设情景分析

..........................

2.参考答案：A 

参考 PMBOK®指南，第 210 页，6.5.2.2 节 

关键路径法 

进度安排的弹性大小由总浮动时间决定,与问题有关只有 A 和 B，但是 B 是图示技术,用于确定活动之间的逻辑关系而不是进度安排的灵活性。D 是分析各种情形，以便使项目进度 与计划相符

..........................


3、估算成本过程期间，可能需要考虑针对一些大型项目或跨区域项目的结算问题，比如汇率或通货膨胀率等问题，这是一个：

A.组织过程资产

B.事业环境因素

C.假设条件

D.确定事件

..........................

3.参考答案：B 

参见 PMBOK®指南，第 243 页，7.2.1.3 节 

事业环境因素 

事业环境因素是估算成本过程的重要输入之一。对于持续多年、涉及多种货币的大规模项目，

需要了解汇率波动和通货膨胀，并将其纳入估算成本过程。

2021.4.1


1、项目经理正在和团队确定，在项目开展期间，哪些费用是项目经理不能直接使用的：

A.直接成本

B.应急储备

C.固定成本

D.管理储备

1.参考答案：D

参见 PMBOK®指南，第 245 页，7.2.2.6 节

储备分析

应急储备是纳入到成本基准中的，项目经理只能对成本基准里的费用进行使用，成本基准加

上管理储备是项目预算，而管理储备是为了防止未知-未知风险的，只能通过实施整体变更

控制后有高级管理层批准后才能使用。


2、估算成本常见的数据分析技术不包括：

A.备选方案分析

B.自下而上估算

C.储备分析

D.质量成本

2.参考答案：B

参见 PMBOK®指南，第 245 页，7.2.2.6 节

数据分析

适用于估算成本过程的数据分析技术包括，备选方案分析，储备分析和质量成本。自下而上

估算虽然是估算成本当中的工具技术，但是并不属于数据分析技术。


3、关于项目预算的说法，正确的是：

A.项目预算包括经过批准用于执行项目的全部资金

B.项目预算包括应急储备，但是不包括管理储备

C.项目预算等于成本基准

D.项目预算等于项目资金需求

3.参考答案：A

参见 PMBOK®指南，第 248 页，7.3 节

制定预算

项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，包括应急储备及管理储备，包括应急储备，

但不包括管理储备。项目资金需求往往以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，与项目预算并非同一概念。

2021.4.2


1、制定项目预算过程中，常见的制定预算工具和技术不包括：

A.资金限制平衡

B.融资

C.蒙特卡洛

D.数据分析

1.参考答案：C

参见 PMBOK®指南，第 248 页，7.3 节

制定预算

制定预算的 ITTO 当中的工具与技术包括：资金限制平衡，融资，数据分析等。蒙特卡洛模

拟是一种计算机模型分析技术，基于概率分布和概率分支进行许多次迭代，每次迭代都随机

抽取输入数据。最终输出的是可能的项目结果的概率分布区间，并不是制定预算的工具与技

术之一。


2、项目组经过计算获得截止当前项目的成本绩效指数为CPI=0.8，这说明：

A.成本超支

B.成本结余

C.进度超前

D.进度落后

2.参考答案：A

参见 PMBOK®指南，第 263 页，7.4.2.2 节

挣值管理

CPI 是成本绩效指数，体现成本，不体现进度。CPI=EV/AC，分子 EV 是挣取的价值，当

然越多越好，如果小于 AC，则说明实际花的更多，而挣取的更少，所以 CPI 小于 1 时，

花的多挣的少，成本超支。


3、已经花掉的资金，无论其用途是否合理，都不能再挽回，这是：

A.固定成本

B.剩余成本

C.沉没成本

D.间接成本

3.参考答案：C

参见清晖 PMP®培训讲义 V2.0 版，第 98 页

项目选择时的成本概念

沉没成本是已经花费掉的成本，在决定是否继续投资一个项目时，不应该考虑沉没成本。

PMP项目管理师的职业前景怎么样

PMP项目管理师的职业前景怎教育么样

　　由于在国际范围对PMP认证的认可，拥有PMP证书，也是公司项目管理水平的直接体现，很多国际国内的招投标中，项目专业人员持证人数，也作为企业实力的考量标准之一。下面是我整理了PMP项目管理师的职业前景，希望对诉真紧培相械友航实你有帮助！

　　 PMP项目管理师职业前景

　　中国越来越多的以项目为核心的企业参与国际国内的明选市场竞争，都要把提高项目的效益，提高对市场和客户的响应速度，提高客户满意度，作为企业提高竞争力的目标，而要达到这个目标，则必须提升项目管理的水平，所以越来越多的企业启动项目人才的培养。

　　有的公司在录取的时候即对PMP证书持有者优先录用，有的公司鼓励项目骨干分批分期进行PMP的考试和认证，有的公司进行企业内部的项目管理培训学习。总之，项目管理必将提高项距走省果温多它础目效益、提高工作效率轻景敌团半联印、为企业赢得更大的竞争力。

　　根据美国IT培训公司式利酒吸古时希农Global Knowledge和杂志Windows IT Pro 2014年秋季对美国IT行业的调查，在最值钱的15种职业资格认证中，PMI（项目管理协会）主办的PMP认证（项目管理专业人士）资格织加用突破究研演排位第4。PMP认证也是非I着笔队修T安全技术类认证中重断却充散写厂销间的第一位。排在PMP承宽务认证前面的3个认证均为IT安全技术类认证。

　　 PMP项目管理师适用行业：

　　PMP涉及的行业遍布：IT、王笑社官织伤市色表对电子、通信、工程、金融、房产、石化、数据管理、军工、航天等几乎涵盖所有，适用于间置弱清李洲呼蒸九续大部分的项目型企业或企业中的项目管理者、技术骨干及项目组模陈双济小搞被果怕是成员人群。但是，IT行业还是占比重最大，因为IT行业的项目较多，属于项目型企业，项目管理比重倒度留超雨呼写照军接占管理比重大部分，同时比较重视项目的可操作性、实施性等。

　　随着PMP认证的发展，国内不少的企业启动项目人才的.培养，那么究竟PMP认证对组织和企业有什么实际的用处呢？

　　 PMP对企业的务好处：

　　
1、根据在世界范围的统计，应用PMP项目管理，能够使项目时间缩短10%-30%；使成本降低8%以上；使资源获得统筹整合，大幅度提升资源利制治长主概至又关用率。

　　
2、由于在国际范围对PMP认证的认可，拥有PMP证书，也是公司项目管理水平的直接体现备，很多国际国内的招投标中，项目专业人员（PMP款求念娘货厂整坏月每）持证人数，也作为企业实力的考量标准之一。

　　
3、中国越来越多的以项目掌垂未上照夜正头考为核心的企业参与国际国内的市场竞争，都要把提高项目的效益，提高对市场和客户的响应速度，提高客户满意度，作为企业提高竞争力的目标，而要达到这个目标，则必须提升项目管理的水平，所以越来越多的企业启动项目人才的培养。

　　
4、有的公司在录取的时候即对PMP证书持有者优先录用，有的公司鼓励项目骨干分批分期进行PMP的考试和认证，有的公司进行企业内部的项目管理培训学习。总之，项目管理必将提高项目效益、提高工作效率、为企业赢得更大的竞争力。

　　国内认可PMP的企业（只罗列部分公司或组织，排名不分先后）：

　　中石化、中石油、中国联合工程公司、中国烟草、三峡工程总公司、中国冶金设备总公司、中国移动、中国联通、中国电信、中国银行、建设银行、交通银行、工商银行、中国建筑工程总公司、万科、上海证券所、华为、中兴、大唐移动、用友、金蝶、富士康、神州数码、联想、长天集团、一汽大众、广州汽车、东方航空、上海机场、宝钢、朗讯科技、银联、快钱、南方电网、德尔福、趋势科技、广东核电、沃尔玛中国、美特斯邦威……

　　由于在国际范围对PMP认证的认可，拥有PMP证书，也是公司项目管理水平的直接体现。有的公司在录取的时候即对PMP证书持有者优先录用，有的公司鼓励项目骨干分批分期进行PMP的考试和认证，有的公司进行企业内部的项目管理培训学习。总之，项目管理必将提高项目效益、提高工作效率、为企业赢得更大的竞争力。

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